Mois : juin 2020

Vous trouverez ci-joint le document complet de l’enquête dirigeants de mai 2020. Conduite auprès de 38 entreprises et de leurs dirigeants.

Lien vers l’enquête

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Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de Séquoia a questionné 38 dirigeants représentant 36 entreprises ou business units avec en cumulé 140 000 salariés et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thématiques :

• l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
• les décisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante, 
• et enfin les enseignements de la crise et la préparation à la reprise et au monde d’après.

Nous remercions les dirigeants sollicités et ceux qui nous ont autorisé à mentionner leur nom et leur société, ceux-ci sont indiqués en fin de l’article épisode 1.

Ce dernier épisode d’une série de trois montre comment la crise peut être un accélérateur de changement stratégique et de transformation.

I – La crise est d’abord un incontestable un accélérateur de la transformation des entreprises.

L’accélération de la transformation digitale est bluffante tant au niveau des équipes dirigeantes que des équipe.  Les DSI s’en réjouissent !La crise va aussi être un accélérateur de la dématérialisationdes activités, des processus et du sans contact.

L’organisation du travail sera profondément marquée par la crise : les organisations, les modes de fonctionnement, les méthodesde travail vont bénéficier de l’apprentissage du télétravail

• Qu’est-ce qui demain justifiera le présentiel ? Il faudra en effet repenser la présence.
• Les politiques de déplacement et de voyage vont être revues à la baisse
• La stratégie immobilière est re-questionnée : lieu des bureaux vs les habitations / organisation des espaces de travail / besoins en m2 par salarié
• La crise pose des questions sur la productivité et l’utilité telle quelle de certaines fonctions

Le modèle de management doit aussi être re-questionné pour aller vers des modèles de management par la confiance, pour renforcer l’esprit d’équipe, le collectif ainsi que la bienveillance.

C’est le moment d’accélérer encore plus fortement les projets de transformation et les démarches d’innovation, en profiter pour prendre un temps d’avance : adapter la gouvernance interne, travailler le bon niveau d’autonomie, renforcer la co-construction et co-responsabilité ; encore plus miser sur l’innovation, l’agilité et l’intelligence collective.

Pour le recrutement et la formation, de nouvelles opportunités se dessinent : plusieurs entreprises se préparent dès que la reprise seraavérée, à réenclencher tous les recrutements des profils dontelles manquaient. L’acculturation forcée à de nouvelles méthodes de formation àdistance va aussi accélérer la transformation des modèles deformation.

II – Un tiers des entreprises questionnées engage une nouvelle réflexion stratégique. 

Comment prendre en compte les impacts de la crise sur la stratégie des entreprises. Quelles sont les opportunités, comment les saisir ?

Engager de nouvelles réflexions/actions stratégiques, avec pour focales :

• Comment aller chercher de la croissance dans les marchés que l’on connaît le mieux ?
• Comment renforcer la confiance des banques et actionnaires ?
• Comment renforcer la confiance des clients sur la sécurité sanitaire (et aussi des employés) ? 
• Comment reprendre plus vite, être très bon dans cette phase de reprise qui va être longue ? Des nouvelles formes de prospection à inventer ?
• Sur quels sujets de notre business pourra-t-on le plus accélérer ?
• Qu’est-ce qui fait que l’on pourrait sortir renforcé de la crise? Recherche des idées et des innovations ?

Re-questionner la stratégie existante et la résilience de l’entreprise. Il va falloir être plus attentif et apprendre à mieux écouter, mieux regarderla théorie du « cygne noir », mieux s’armer pour les crises et la notion d’ « antifragilité ».Notamment pour les entreprises industrielles, les stratégies de sourcing et leurs impacts sur la supply chain sont à revoir afin de de réévaluer la vulnérabilité et la dépendance de l’entreprise selon les zones géographiques.

Plus largement, l’importance de la résilience de l’entreprise se voit renforcée, la crise pose des questions sur la localisation des activités, de ses sous-traitants, et sur son rôle dans la résilience des territoires où elle opère. Se renforcer sur les segments sur lesquels l’entreprise souffre le moins…

Regarder les opportunités d’acquisitions et de croissance externe. La crise va ouvrir pour ceux qui en ont les moyens de nouvelles opportunités d’achat et de rapprochements dans une logique de croissance externe. Ce sera le moment de repenser et de relire les logiques et les besoins de rapprochement et de partenariats.

Accélérer certaines orientations prises. Le positionnement dans les services, ledéveloppement de modèle de vente récurrent,de la vente en modèle SAAS sont mis enlumière comme des sujets à renforcer. La crise fait aussi surgir des opportunités qu’il faut saisir (ex : développement d’une machine distribuant des salades toutes faites). Cela accélère nos transformations stratégiques (alimentaire sain, développement durable,…)

Avancer sur la raison d’être et le développement durable. La stratégie développement va être renforcée,car dans la sortie de crise, il va y avoir unregard différent sur la dimension durable etc’est le moment d’y retravailler. C’est aussi le moment de revisiter sincèrement le travail sur l’identité, sur les valeurs, laraison d’être et la mission de l’entreprise, et d’accélérer le mouvement (entreprise à mission, démarche B-CORP).

III – La crise révèle enfin de nouvelles pierres pour construire le monde d’après : quelques clés.

La crise va accélérer certaines grandes tendances sociétales : les engagements vers une économie plus respectueuse du climat et de la planète et pour un capitalisme responsable vont se renforcer. La crise va accélérer des tendances : durabilité, suppression du plastique,… mais, il y a des craintes sur le fait que la thématique environnementale puisse être mise de côté.

Le pivot vers les énergies vertes et la mobilité décarbonée va se renforcer. La demande sur ces marchés se fait déjà sentir alors qu’elle plus atone sur le secteur des énergies fossiles (ex : grande distribution et logistique). Des modèles vertueux d’entreprise vont émerger (type modèle coopératif, …). Cela permettrait d’éviter les travers d’une relance consumériste qui nous ferait aller de crise en crise

Le modèle des entreprises est requestionné. La crise aura fragilisé beaucoup d’acteurs ouvrant la place à des vagues de rapprochement ou à de nouveaux entrants.

La question de modèles de financement plus résistants se pose. La gestion de trésorerie doit être renforcée et revue car ce n’est pas soutenable de l’adosser aux finances publiques. Trop d’entreprises gèrent leur trésorerie de façon précaire, il faut aider les entreprises à avoir des trésoreries plus solides : inciter à laisser plus d’argent dans les entreprises, envisager des modèles de financement des entreprises faisant moins appel à la dette pourrait être une chose saine.

L’entreprise doit renforcer son rôle de soutien de résilience au sein de la société. La veille sur les signaux faibles, le travail sur l’agilité et sur la résilience de l’entreprise vont devoir être pris en compte de façon plus forte. Le choix de ses implantations géographiques, de son sourcing, la dépendance à certaines zones géographiques va prendre du poids dans les critères de décision.

Nous arrivons à la fin de cette synthèse en trois épisodes de notre enquête. Au moment de conclure, il me semble à ce stade intéressant de revenir à nos dirigeants, et surtout de savoir ce qu’ils avaient pensé de cette démarche d’enquête en pleine crise.

A la question « qu’avez-vous pensé de l’enquête ? », ils ont mis en avant les points suivants :

❖ L’utilité d’échanger avec un tiers en dehors de l’entreprise.

❖ L’opportunité de comprendre comment est vécue la période écoulée.

❖ L’importance de prendre du recul, d’identifier des éléments de fierté et de sortir du mode de gestion de crise.

❖ L’intérêt de prendre du temps pour réfléchir à l’après.

❖ L’apport et le partage de retours d’expérience des dirigeants.

Guillaume Bousson – Président d’INNOCA & co-fondateur de Graines de Séquoia

Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de Séquoia a questionné 38 dirigeants représentant 36 entreprises ou business units avec en cumulé 140 000 salariés et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thématiques :

• l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
• les décisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante, 
• et enfin les enseignements de la crise et la préparation à la reprise et au monde d’après.

Les dirigeants sollicités qui nous ont autorisé à mentionner leur nom et leur société sont indiqués en fin de l’article épisode 1.

Ce second épisode d’une série de trois est principalement orienté sur les bonnes pratiques mises en place pendant la crise et qui sont susceptibles d’être reconduites en fonctionnement stabilisé. voir épisode 1 / épisode 3 

Les relations clients, fournisseurs, partenaires sont soumises à l’épreuve de vérité car la crise dévoile parfois de façon crue la vraie nature des acteurs avec lesquels les entreprises travaillent. 

Trois constats.

C’est d’abord un moment opportun pour renforcer la relation client et la confiance : beaucoup ont vite misen place des actions parfoissystématiques auprès de leurs clientspour prendre des nouvelles, maintenirle lien, remonter les problèmes clients,adapter l’activité ou l’offre de manièreconcertée. Ces démarches ont été bien accueilliespar les clients et concourent à lafidélisation client. Aussi, un travail sur la confiancesanitaire dans l’expérience clients’amorce et sera crucial pour beaucoupde marques.

La relation client/fournisseur est cependant parfois mise à rude épreuve : certains clients profitent de la crise pour « abuser » de leur position dominanteen demandant par exemple des baissesde prix extrêmement fortes, dans despostures unilatérales, sans recherched’accord et de compromis.Ces comportements entre entreprisesjugés « hors-jeu » vont laisser des traceset certains dirigeants envisagentd’inscrire la qualité du lien commecritère de choix de ses partenaires(clients ou fournisseurs) dans le futur. De nombreux comportements responsables ont aussi été notés, notamment pour trouver le meilleurcompromis dans un cadre partenarial.

Les vraies valeurs des partenaires financiers se révèlent aussi : curieusement, des acteurs de premierplan de la finance anglo-saxonne, trèsau contact quand les choses allaient bien, se sont pour la plupart évaporés. Paradoxalement, des banques avec quil’on ne travaillait pas viennent faire despropositions d’appui ou de financementde trésorerie spontanés et intéressantes(bravo notamment à certaine banques régionales françaises !)

Des enseignements intéressants aussi sur la prise de décision et « la limite du pilotage par les chiffres ».  

Quatre points méritent l’attention.

D’abord  la redécouverte que la prise de décision doit trouver un bon équilibre entre décision centralisée et liberté d’adaptation car la prise de décision centralisée est compliquée car pastoujours bien adaptée au local. Il vaut mieux donner des principes directeurs et laisser aux managers le soin d’adapter les choses en local fonctionne aussi mais les risques sur le résultat sont grands. La gestion d’un bon équilibre est difficile à trouver (ex : port du masque : que faut-il imposer ? que faut-il laisser au jugement des acteurs ?)

L’animation des entreprises avec des indicateurs (KPIs) très financiers montre des biais importants : les capacités de résilience, de performance etd’efficacité collective y sont très mal reflétées. Dans le private equity, l’absence de critères extrafinanciers dans l’évaluation des dirigeants pose desquestions (ce qui existe pour les entreprisescôtées)

Le rôle utile des fédérations professionnelles est à saluer : des secteurs d’activités entiers se sont appuyéssur leurs travaux pour mettre en place desmesures appropriées (ex : guide de l’OPPBTP)

L’importance d’avoir des actionnaires engagés : des conseils d’administration se sont montrés trèsconciliants : accord pour ne pas être rémunéré en 2020et pour ne pas couper les projets qui permettraient derelancer l’activité en 2021 ! par exemple.

La sortie de la crise c’est aussi des bonnes pratiques qui peuvent être mise en place dès maintenant 

La période est opportune pour renforcer les compétences internes comme monter un plan de formation (enligne) pour que chacun ressorte de la crise avec de nouvelles compétences et permette à l’entreprise de se renforcer, ou profiter des offres de formation proposées et des dispositifs pris en charge par l’Etat.

La crise révèle aussi des potentiels d’amélioration au sein de l’entreprise. On peut à ce titre mettre en place un lieu d’enregistrement des idées d’amélioration afin de pouvoir les mettre en œuvre par la suite ou veiller à maintenir un état d’esprit qui allie vitesse d’exécution, de décision et transversalité.

L’organisation de la reprise est engagée et s’accélère. La plupart des entreprises ont lancé différents thèmes d’action liées à la reprise :

• Comment reprendre le mieux possible les activités
• Qu’est-ce que la crise implique sur notre organisation du travail et nos fonctionnements
• Comment innover / adapter nos offres et répondre au mieux besoins de nos clients
• Qu’est-ce que cela change pour les clients
• Quels besoins particuliers liés à la crise ? Comment le prendre en compte ?

La reprise du travail sur site industriel des activités opérationnelles est déjà bien engagée voire quasi normale. La reprise du travail sur site tertiaire s’organise, en voici les grandes tendances : le télétravail sera privilégié par la plupart des entreprises, certaines anticipent son utilisation renforcée jusqu’à mi 2021. Pour les télétravailleurs, le retour au bureau se fait principalement sur la base du volontariat, assorti dedifférents critères :

• Capacité d’accueil des sites dans des limites allant de 15% à 50% des effectifs
• Minimisation de l’utilisation des transports en commun / Capacité à venir en véhicule personnel
• Prise en compte de la situation de vie personnelle
• Données de santé…

Ce qui ressort aussi, ce sont les éléments de fierté que les dirigeants expriment 

Fierté des retours positifs de la part d’employés par rapport aux décisions prises, et des messages de remerciements envoyés par des collaborateurs. Fierté de ressentir de la part des collaborateurs un sentiment d’appartenance à l’entreprise renforcé. Fierté aussi dans le fonctionnement de l’équipe (mise en configuration de crise rapidement, d’avoir réussi à prendre les décisions au bon moment et rapidement, d’être bien préparé et s’être senti assez à l’aise, d’avoir fonctionné en équipe et en intelligence collective dans une logique altruiste).

Fierté sur l’aspect social en constatant la bonne qualité du lien social, de voir s’installer un bon niveau de dialogue social aux différents niveaux de l’entreprise

Fierté d’avoir sécurisé le cash de l’entreprise, d’avoir une entreprise très peu endettée et donc extrêmement solide.

Fierté du travail efficace en ayant mis en œuvre une informatique efficace à distance, d’avoir pu mettre en place très vite le télétravail, d’avoir trouvé de nouvelles solutions, d’avoir permis la reprise du travail en s’appuyant sur le personnel pour construire une manière de travailler qui permet de se sentir en sécurité : réouverture de site

Fierté enfin sur les valeurs et de l’ancrage de la culture « Mission » de l’entreprise et du fort engagement des équipes.

Prochain article : Episode 3 – La crise comme accélérateur de la transformation des entreprises

Guillaume Bousson – Président d’INNOCA & co-fondateur de Graines de Séquoia

Pendant la période de confinement, en réalité du 6 avril au 5 mai 2020, Graines de Séquoia a questionné 38 dirigeants représentant 36 entreprises ou business units avec en cumulé 140 000 salariés et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thématiques :

• l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
• les décisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante,
• et enfin les enseignements de la crise et la préparation à la reprise et au monde d’après.

Ce premier épisode d’une série de trois est principalement orienté sur les enseignements liés au management de la crise d’abord en mode « réflexe » puis dans sa gestion en continu. 

voir épisode 2 Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise 

voir épisode 3 La crise comme accélérateur de la transformation des entreprises

A mentionner, parmi ces entreprises, 20 sont présentes à l’international et 8 dans plus de 15 pays. Quasiment tous les secteurs d’activités sont concernés par l’enquête.

I- Le premier enseignement

de cette étude est qu’au niveau macro, si la crise est vécue différemment selon les secteurs et la géographie, elle ressort comme plus pénalisante en France. C’est d’abord dû à l’asymétrie des mesures européennes reflétant bien des aires culturelles différentes : des mesures très strictes et pénalisantes dans les pays latins, des mesures plus responsabilisantes dans d’autres pays comme l’Allemagne où la règle est plutôt : « on peut tout faire sauf ce qui est dangereux ».

II – Le second enseignement 

est relatif à la bonne qualité du basculement en mode de gestion de crise avec un processus rapide de décision.

Dans les faits, la mise en place des cellules de crise et de PCA a été systématique et s’est plutôt bien déroulée. D’abord parce que beaucoup de PCA étaient prêts. Et si comme le disait le général Eisenhower, le plan n’est rien, en revanche l’exercice de planification et de préparation a été payant. Bascule par ailleurs facilitée par la qualité des outils de travail à distance.

Les principales actions décidées en mode quasi réflexe se répartissant en 6 catégories :

1) La préservation de la santé/sécurité des personnes (télétravail massif dès que possible, prise des CP/RTT, compteEpargne Temps inversé, chômage partiel, mise en place des mesures barrières et adaptation du travailpour permettre la distanciation, achats de stocks de masques/gel…)

2) La sécurisation et le pilotage fin du cash ( recouvrement, lignes de crédit, PGE,…)

3) La réduction des coûts (pour la plupart, gel des CAPEX, des projets, réduction aumaximum des OPEX et flexibiliser les coûts, chômage partiel (jusqu’à plus de 80% du personnel), baisse de rémunération des dirigeants, pouvant aller jusqu’à50% et faite sur la base du volontariat).

4) Soutien du personnel et de la société (des gros efforts faits sur la communication interne, aides pour les salariés en difficultés : compensations despertes de salaires, transports, relais psychologiques, actions de solidarités (dons de masques, fabrication devisières, mise à disposition de services…)

5) Maintien de la relation et communication vers les clients et les fournisseurs (sécurisation des approvisionnements, maintien du lien pour faire face collectivement aux difficultés).

6) Travail sur la reprise des activités (des « Capitaines » Santé qui vérifient les gestes barrières, certains acteurs qui se préparent à un mois d’août « travaillé »…

A noter que les entreprises faiblement affectées par la crise n’ont pas fait appel au chômage partiel et se sont concentrées sur les actions 1), 4), 5), 6). 

III – Le troisième enseignement 

est que la plupart des équipes dirigeantes portent un regard le plus souvent positif sur leur fonctionnement et leur efficacité collective et ce malgré le travail à distance

Là où cela a moins bien marché, les causes invoquées ont été : des difficultés à travailler en équipe en mode distant pendant plus de 6 semaines, l’émergence de comportements isolationnistes.

Un constat unanimement partagé la crise est un révélateur des choses qui ne fonctionnaient pas bien et avoir résolu les tensions avant permet d’être efficace dans la crise.

On peut d’ailleurs isoler des comportements facilitant l’efficacité collective : la connaissance interpersonnelle préalable, un engagement positif, tout le monde a fait des efforts, « on se soutient », mais aussi une bonne qualité des échanges (transparence, posture d’écoute et d’attention), une fréquence adaptée des échanges qui renforce la proximité, la discipline ( ponctualité et respect des engagements) et enfin des lieux de détente et d’humour: groupes whatsapp…

On retiendra qu’avoir déjà travaillé sur le fonctionnement et sur l’intelligence collective avec son équipe permet de s’adapter encore mieux au mode distant : réunion avec des rôles délégués, une meilleure régulation collective. Et que les réticences liées au télétravail sont désormais levées, l’efficacité des outils comme Teams, Zoom a été saluée par beaucoup.

IV – Le quatrième enseignement

sans surprise, est que cela a marché là où un accent fort a été mis sur l’animation managériale, la communication et l’écoute interne. Car ne nous le cachons pas, « la gestion humaine est difficile à distance ».

Cela passe d’abord par une communication directe à tous les employés, avec de nombreuses initiatives : création d’un magazine interne spécial crise, création d’un intranet dédié COVID / de channels Slack, développement d’une app pour la communication COVID accessible à tous sur mobile où chacun peut donner des nouvelles, envoi régulier d’e-mail et de sms aux collaborateurs, envoi de vidéos des dirigeants, mise en place de podcasts, organisation de webinars, de Live Event internes, d’espace questions / réponses.

Ensuite par une animation du management fortement renforcée. Celui-ci a été fortement mis sous tension grâce à des actions d’animation et de communication (TOP40, TOP100,ensemble des cadres…) par call ouvidéos souvent hebdomadaires, avec par exemple ouverture d’un fil Yammer dédié aux managers pour les soutenir. Il a pleinement joué son rôle de relais dans l’entreprise : prise de nouvelles des collaborateurs une fois par semaine, animation des collaborateurs n’ayant pas d’ordinateur via SMS ou Whatsapp,

Et enfin par un effort fait pour maintenir le lien social, car la crise révèle les fragilités avec lamise en place de canaux d’écoutepersonnalisés pour les collaborateurs et de dispositifs de suivi des personnes isolées : une hotline interne, accès à coach, de l’assistance sociale, SOS écoute… avec l’organisation de moments de convivialité dans les équipes : e-café, apéro virtuel, elunch… ,

La création d’espaces de détentes improvisés, la possibilité des rencontres impromptues au sein de l’entreprise s’avère tout de même difficile et certaines pratiques sont irremplaçables.

V – Enfin, le cinquième enseignement 

est le renforcement visible de l’engagement des équipes et l’émergence de choses nouvelles, même si des points d’attention restent à surveiller.

Si l’engagement était bon, il est encore plus fort maintenant. L’on constate partout un grand sérieux des personnels : même à distance, les gens travaillent beaucoup, l’on constate une solidarité autour des décisions prises avec très peu de tensions sociales et des partenaires sociaux plutôt constructifs.

C’est aussi ce qui fait dire que la crise révèle les valeurs de l’entreprise. Les valeurs humaines s’exprimentplus que l’on ne pouvait l’imaginer, la qualité du lien social est souvent saluée (souci des autres, solidarité…), la responsabilité sociale s’exprime de façon plus spontanée : soutien local, soutien au monde médical,…l’esprit entrepreneurial des équipes locales est apprécié. Pour les entreprises ayant des missions de services publics, celles-ci prennent du sens et donnent un élan très positif en interne.

Bonne surprise : le télétravail se révèle très efficace et fait l’unanimité. Un grand pas s’est fait tout d’uncoup pour adopter de nouveaux outils de travail et de nouveauxmodes de travail. La solidité et la performance dessystèmes IT pour travailler à distances’avèrent plus fortes qu’imaginées. L’efficacité du travail à distance estsaluée : on prend le temps de fairedes points plus structurés, d’écouter,de prendre plus de recul, de mieuxformaliser.

Néanmoins des points d’attention sont à soulevés notamment en fin de période : des tensions commencent à se faire sentir, le besoin de reprendre le travail s’exprime de plus en plus.Il manque des temps d’interactions informels, il n’y a plus le contact avec tous les niveaux de l’entreprise. Le télétravail induit aussi une désocialisation de l’entreprise, avec un télétravail durable, il faudra repenseret organiser la socialisation, repenser la présence.

Prochain article : Episode 2 – Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise ?

voir épisode 2 / voir épisode 3

Merci aux dirigeants ayant participé à cette enquête et nous ayant autorisé à citer leur nom : 

• Thierry Bernard – groupe CHRYSO
• Jean-Marc Bianchi – TOKHEIM SERVICES group
• Jean-Philippe Bitouzet – SAINT-GOBAIN Glass Bâtiment FR
• Bernard Blanco – groupe ARVAL
• Jérôme Bonduelle – groupe BONDUELLE
• Laurent Bonnaure – groupe MANITOU
• Frédéric Bourg – EPS – BPCE MUTUELLE – CGPCE
• Jean-Christophe Bretxa – METRO PROPERTIES
• Catrena Brimelow – EUROPCAR Mobility Group
• Cary Bruce – EBSCO Information Services Europe South Africa
• Fabrice Collet – B&B HOTELS
• Philippe Donikian – COLLIERS France
• Marie-Gabrielle Giovansily – AGPM
• Pierre Guillet – HESION / EDC
• Lucette Lagoutte – Groupe R-MECA / CMA Industry
• Bertrand Lamour – IFOCOP
• Guillaume Latil – PAREX LANKO
• Jean-Luc Lavenir – SIGNIFY France
• Emmanuel Lesage – SOPROFEN
• Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRÉVOYANCE
• Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
• Carmen Munoz – CITELUM
• Laurent Musy – groupe TERREAL
• Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRÉVOYANCE
• Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
• Carmen Munoz – CITELUM
• Laurent Musy – groupe TERREAL
• Jean-Noel Picard – Schülke Group
• Laurent Sireix – groupe ISTA
• Thierry Trouvé – GRTgaz

Graines de Séquoia est un collectif original ayant pour mission d’accompagner les dirigeants et leurs équipes dans des transformations efficaces et positives ; avec l’intention de relier efficacité des réponses aux enjeux business et développement positif des femmes et des hommes. C’est une équipe de 10 personnes avec des valeurs communes et qui portent des expertises en matière d’accompagnement et de coaching de dirigeants, d’innovation, de transformation et de management.

Merci à l’équipe qui a contribué à l’élaboration de cette enquête : Claire Bollenot, Céline Néouze, Paul Foegle, Chrystel Galissié, Jo Leymarie

Guillaume Bousson – Président d’INNOCA & co-fondateur de Graines de Séquoia