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EnquĂȘte dirigeants – crise COVID
Vous trouverez ci-joint le document complet de l’enquĂȘte dirigeants de mai 2020. Conduite auprĂšs de 38 entreprises et de leurs dirigeants.
EnquĂȘte dirigeants – Ă©pisode 3 – La crise comme accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises
voir Ă©pisode 1 / voir Ă©pisode 2
Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards dâeuros de chiffre dâaffaires, autour de trois thĂ©matiques :
- lâimpact de la crise COVID-19 sur lâentreprise,Â
- les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par lâĂ©quipe dirigeante,Â
- et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă la reprise et au monde dâaprĂšs.
Nous remercions les dirigeants sollicitĂ©s et ceux qui nous ont autorisĂ© Ă mentionner leur nom et leur sociĂ©tĂ©, ceux-ci sont indiquĂ©s en fin de l’article Ă©pisode 1.
Ce dernier Ă©pisode dâune sĂ©rie de trois montre comment la crise peut ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de changement stratĂ©gique et de transformation.
I – La crise est dâabord un incontestable un accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises.
LâaccĂ©lĂ©ration de la transformation digitale est bluffante tant au niveau des Ă©quipes dirigeantes que des Ă©quipe. Les DSI sâen rĂ©jouissent !La crise va aussi ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de la dĂ©matĂ©rialisationdes activitĂ©s, des processus et du sans contact.
Lâorganisation du travail sera profondĂ©ment marquĂ©e par la crise : les organisations, les modes de fonctionnement, les mĂ©thodesde travail vont bĂ©nĂ©ficier de lâapprentissage du tĂ©lĂ©travail
- Quâest-ce qui demain justifiera le prĂ©sentiel ? Il faudra en effet repenser la prĂ©sence.
- Les politiques de dĂ©placement et de voyage vont ĂȘtre revues Ă la baisse
- La stratégie immobiliÚre est re-questionnée : lieu des bureaux vs les habitations / organisation des espaces de travail / besoins en m2 par salarié
- La crise pose des questions sur la productivitĂ© et lâutilitĂ© telle quelle de certaines fonctions
Le modĂšle de management doit aussi ĂȘtre re-questionnĂ© pour aller vers des modĂšles de management par la confiance, pour renforcer lâesprit dâĂ©quipe, le collectif ainsi que la bienveillance.
C’est le moment d’accĂ©lĂ©rer encore plus fortement les projets de transformation et les dĂ©marches dâinnovation, en profiter pour prendre un temps dâavance : adapter la gouvernance interne, travailler le bon niveau dâautonomie, renforcer la co-construction et co-responsabilitĂ© ; encore plus miser sur lâinnovation, lâagilitĂ© et lâintelligence collective.
Pour le recrutement et la formation, de nouvelles opportunitĂ©s se dessinent : plusieurs entreprises se prĂ©parent dĂšs que la reprise seraavĂ©rĂ©e, Ă rĂ©enclencher tous les recrutements des profils dontelles manquaient. Lâacculturation forcĂ©e Ă de nouvelles mĂ©thodes de formation Ă distance va aussi accĂ©lĂ©rer la transformation des modĂšles deformation.
II – Un tiers des entreprises questionnĂ©es engage une nouvelle rĂ©flexion stratĂ©gique.Â
Comment prendre en compte les impacts de la crise sur la stratégie des entreprises. Quelles sont les opportunités, comment les saisir ?
Engager de nouvelles réflexions/actions stratégiques, avec pour focales :
- Comment aller chercher de la croissance dans les marchĂ©s que lâon connaĂźt le mieux ?
- Comment renforcer la confiance des banques et actionnaires ?
- Comment renforcer la confiance des clients sur la sécurité sanitaire (et aussi des employés) ?
- Comment reprendre plus vite, ĂȘtre trĂšs bon dans cette phase de reprise qui va ĂȘtre longue ? Des nouvelles formes de prospection Ă inventer ?
- Sur quels sujets de notre business pourra-t-on le plus accélérer ?
- Quâest-ce qui fait que lâon pourrait sortir renforcĂ© de la crise? Recherche des idĂ©es et des innovations ?
Re-questionner la stratĂ©gie existante et la rĂ©silience de lâentreprise. Il va falloir ĂȘtre plus attentif et apprendre Ă mieux Ă©couter, mieux regarderla thĂ©orie du « cygne noir », mieux sâarmer pour les crises et la notion dâ « antifragilitĂ© ».Notamment pour les entreprises industrielles, les stratĂ©gies de sourcing et leurs impacts sur la supply chain sont Ă revoir afin de de rĂ©Ă©valuer la vulnĂ©rabilitĂ© et la dĂ©pendance de lâentreprise selon les zones gĂ©ographiques.
Plus largement, lâimportance de la rĂ©silience de lâentreprise se voit renforcĂ©e, la crise pose des questions sur la localisation des activitĂ©s, de ses sous-traitants, et sur son rĂŽle dans la rĂ©silience des territoires oĂč elle opĂšre. Se renforcer sur les segments sur lesquels lâentreprise souffre le moinsâŠ
Regarder les opportunitĂ©s dâacquisitions et de croissance externe. La crise va ouvrir pour ceux qui en ont les moyens de nouvelles opportunitĂ©s dâachat et de rapprochements dans une logique de croissance externe. Ce sera le moment de repenser et de relire les logiques et les besoins de rapprochement et de partenariats.
AccĂ©lĂ©rer certaines orientations prises. Le positionnement dans les services, ledĂ©veloppement de modĂšle de vente rĂ©current,de la vente en modĂšle SAAS sont mis enlumiĂšre comme des sujets Ă renforcer. La crise fait aussi surgir des opportunitĂ©s quâil faut saisir (ex : dĂ©veloppement dâune machine distribuant des salades toutes faites). Cela accĂ©lĂšre nos transformations stratĂ©giques (alimentaire sain, dĂ©veloppement durable,âŠ)
Avancer sur la raison dâĂȘtre et le dĂ©veloppement durable. La stratĂ©gie dĂ©veloppement va ĂȘtre renforcĂ©e,car dans la sortie de crise, il va y avoir unregard diffĂ©rent sur la dimension durable etcâest le moment dây retravailler. Câest aussi le moment de revisiter sincĂšrement le travail sur lâidentitĂ©, sur les valeurs, laraison dâĂȘtre et la mission de lâentreprise, et dâaccĂ©lĂ©rer le mouvement (entreprise Ă mission, dĂ©marche B-CORP).
III – La crise rĂ©vĂšle enfin de nouvelles pierres pour construire le monde dâaprĂšs : quelques clĂ©s.
La crise va accĂ©lĂ©rer certaines grandes tendances sociĂ©tales : les engagements vers une Ă©conomie plus respectueuse du climat et de la planĂšte et pour un capitalisme responsable vont se renforcer. La crise va accĂ©lĂ©rer des tendances : durabilitĂ©, suppression du plastique,⊠mais, il y a des craintes sur le fait que la thĂ©matique environnementale puisse ĂȘtre mise de cĂŽtĂ©.
Le pivot vers les Ă©nergies vertes et la mobilitĂ© dĂ©carbonĂ©e va se renforcer. La demande sur ces marchĂ©s se fait dĂ©jĂ sentir alors quâelle plus atone sur le secteur des Ă©nergies fossiles (ex : grande distribution et logistique). Des modĂšles vertueux dâentreprise vont Ă©merger (type modĂšle coopĂ©ratif, âŠ). Cela permettrait dâĂ©viter les travers dâune relance consumĂ©riste qui nous ferait aller de crise en crise
Le modĂšle des entreprises est requestionnĂ©. La crise aura fragilisĂ© beaucoup dâacteurs ouvrant la place Ă des vagues de rapprochement ou Ă de nouveaux entrants.
La question de modĂšles de financement plus rĂ©sistants se pose. La gestion de trĂ©sorerie doit ĂȘtre renforcĂ©e et revue car ce nâest pas soutenable de lâadosser aux finances publiques. Trop dâentreprises gĂšrent leur trĂ©sorerie de façon prĂ©caire, il faut aider les entreprises Ă avoir des trĂ©soreries plus solides : inciter Ă laisser plus dâargent dans les entreprises, envisager des modĂšles de financement des entreprises faisant moins appel Ă la dette pourrait ĂȘtre une chose saine.
Lâentreprise doit renforcer son rĂŽle de soutien de rĂ©silience au sein de la sociĂ©tĂ©. La veille sur les signaux faibles, le travail sur lâagilitĂ© et sur la rĂ©silience de lâentreprise vont devoir ĂȘtre pris en compte de façon plus forte. Le choix de ses implantations gĂ©ographiques, de son sourcing, la dĂ©pendance Ă certaines zones gĂ©ographiques va prendre du poids dans les critĂšres de dĂ©cision.
Nous arrivons Ă la fin de cette synthĂšse en trois Ă©pisodes de notre enquĂȘte. Au moment de conclure, il me semble Ă ce stade intĂ©ressant de revenir Ă nos dirigeants, et surtout de savoir ce quâils avaient pensĂ© de cette dĂ©marche dâenquĂȘte en pleine crise.
A la question « quâavez-vous pensĂ© de lâenquĂȘte ? », ils ont mis en avant les points suivants :
â LâutilitĂ© dâĂ©changer avec un tiers en dehors de lâentreprise.
â LâopportunitĂ© de comprendre comment est vĂ©cue la pĂ©riode Ă©coulĂ©e.
â Lâimportance de prendre du recul, dâidentifier des Ă©lĂ©ments de fiertĂ© et de sortir du mode de gestion de crise.
â LâintĂ©rĂȘt de prendre du temps pour rĂ©flĂ©chir Ă lâaprĂšs.
â Lâapport et le partage de retours dâexpĂ©rience des dirigeants.
Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia
EnquĂȘte dirigeants – Ă©pisode 2 – Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise (Ă date)
Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards dâeuros de chiffre dâaffaires, autour de trois thĂ©matiques :
- lâimpact de la crise COVID-19 sur lâentreprise,
- les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par lâĂ©quipe dirigeante,
- et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă la reprise et au monde dâaprĂšs.
Les dirigeants sollicitĂ©s qui nous ont autorisĂ© Ă mentionner leur nom et leur sociĂ©tĂ© sont indiquĂ©s en fin de l’article Ă©pisode 1.
Ce second Ă©pisode dâune sĂ©rie de trois est principalement orientĂ© sur les bonnes pratiques mises en place pendant la crise et qui sont susceptibles dâĂȘtre reconduites en fonctionnement stabilisĂ©. voir Ă©pisode 1 / Ă©pisode 3
Les relations clients, fournisseurs, partenaires sont soumises Ă lâĂ©preuve de vĂ©ritĂ© car la crise dĂ©voile parfois de façon crue la vraie nature des acteurs avec lesquels les entreprises travaillent.
Trois constats.
Câest dâabord un moment opportun pour renforcer la relation client et la confiance : beaucoup ont vite misen place des actions parfoissystĂ©matiques auprĂšs de leurs clientspour prendre des nouvelles, maintenirle lien, remonter les problĂšmes clients,adapter lâactivitĂ© ou lâoffre de maniĂšreconcertĂ©e. Ces dĂ©marches ont Ă©tĂ© bien accueilliespar les clients et concourent Ă lafidĂ©lisation client. Aussi, un travail sur la confiancesanitaire dans lâexpĂ©rience clientsâamorce et sera crucial pour beaucoupde marques.
La relation client/fournisseur est cependant parfois mise Ă rude Ă©preuve : certains clients profitent de la crise pour « abuser » de leur position dominanteen demandant par exemple des baissesde prix extrĂȘmement fortes, dans despostures unilatĂ©rales, sans recherchedâaccord et de compromis.Ces comportements entre entreprisesjugĂ©s « hors-jeu » vont laisser des traceset certains dirigeants envisagentdâinscrire la qualitĂ© du lien commecritĂšre de choix de ses partenaires(clients ou fournisseurs) dans le futur. De nombreux comportements responsables ont aussi Ă©tĂ© notĂ©s, notamment pour trouver le meilleurcompromis dans un cadre partenarial.
Les vraies valeurs des partenaires financiers se rĂ©vĂšlent aussi : curieusement, des acteurs de premierplan de la finance anglo-saxonne, trĂšsau contact quand les choses allaient bien, se sont pour la plupart Ă©vaporĂ©s. Paradoxalement, des banques avec quilâon ne travaillait pas viennent faire despropositions dâappui ou de financementde trĂ©sorerie spontanĂ©s et intĂ©ressantes(bravo notamment Ă certaine banques rĂ©gionales françaises !)
Des enseignements intéressants aussi sur la prise de décision et « la limite du pilotage par les chiffres ».
Quatre points mĂ©ritent lâattention.
Dâabord la redĂ©couverte que la prise de dĂ©cision doit trouver un bon Ă©quilibre entre dĂ©cision centralisĂ©e et libertĂ© dâadaptation car la prise de dĂ©cision centralisĂ©e est compliquĂ©e car pastoujours bien adaptĂ©e au local. Il vaut mieux donner des principes directeurs et laisser aux managers le soin dâadapter les choses en local fonctionne aussi mais les risques sur le rĂ©sultat sont grands. La gestion dâun bon Ă©quilibre est difficile Ă trouver (ex : port du masque : que faut-il imposer ? que faut-il laisser au jugement des acteurs ?)
Lâanimation des entreprises avec des indicateurs (KPIs) trĂšs financiers montre des biais importants : les capacitĂ©s de rĂ©silience, de performance etdâefficacitĂ© collective y sont trĂšs mal reflĂ©tĂ©es. Dans le private equity, lâabsence de critĂšres extrafinanciers dans lâĂ©valuation des dirigeants pose desquestions (ce qui existe pour les entreprisescĂŽtĂ©es)
Le rĂŽle utile des fĂ©dĂ©rations professionnelles est Ă saluer : des secteurs dâactivitĂ©s entiers se sont appuyĂ©ssur leurs travaux pour mettre en place desmesures appropriĂ©es (ex : guide de lâOPPBTP)
Lâimportance dâavoir des actionnaires engagĂ©s : des conseils dâadministration se sont montrĂ©s trĂšsconciliants : accord pour ne pas ĂȘtre rĂ©munĂ©rĂ© en 2020et pour ne pas couper les projets qui permettraient derelancer lâactivitĂ© en 2021 ! par exemple.
La sortie de la crise câest aussi des bonnes pratiques qui peuvent ĂȘtre mise en place dĂšs maintenantÂ
La pĂ©riode est opportune pour renforcer les compĂ©tences internes comme monter un plan de formation (enligne) pour que chacun ressorte de la crise avec de nouvelles compĂ©tences et permette Ă lâentreprise de se renforcer, ou profiter des offres de formation proposĂ©es et des dispositifs pris en charge par lâEtat.
La crise rĂ©vĂšle aussi des potentiels dâamĂ©lioration au sein de lâentreprise. On peut Ă ce titre mettre en place un lieu dâenregistrement des idĂ©es dâamĂ©lioration afin de pouvoir les mettre en Ćuvre par la suite ou veiller Ă maintenir un Ă©tat dâesprit qui allie vitesse dâexĂ©cution, de dĂ©cision et transversalitĂ©.
L’organisation de la reprise est engagĂ©e et sâaccĂ©lĂšre. La plupart des entreprises ont lancĂ© diffĂ©rents thĂšmes d’action liĂ©es Ă la reprise :
- Comment reprendre le mieux possible les activités
- Quâest-ce que la crise implique sur notre organisation du travail et nos fonctionnements
- Comment innover / adapter nos offres et répondre au mieux besoins de nos clients
- Quâest-ce que cela change pour les clients
- Quels besoins particuliers liés à la crise ? Comment le prendre en compte ?
La reprise du travail sur site industriel des activitĂ©s opĂ©rationnelles est dĂ©jĂ bien engagĂ©e voire quasi normale. La reprise du travail sur site tertiaire sâorganise, en voici les grandes tendances : le tĂ©lĂ©travail sera privilĂ©giĂ© par la plupart des entreprises, certaines anticipent son utilisation renforcĂ©e jusquâĂ mi 2021. Pour les tĂ©lĂ©travailleurs, le retour au bureau se fait principalement sur la base du volontariat, assorti dediffĂ©rents critĂšres :
- CapacitĂ© dâaccueil des sites dans des limites allant de 15% Ă 50% des effectifs
- Minimisation de lâutilisation des transports en commun / CapacitĂ© Ă venir en vĂ©hicule personnel
- Prise en compte de la situation de vie personnelle
- DonnĂ©es de santĂ©âŠ
Ce qui ressort aussi, ce sont les Ă©lĂ©ments de fiertĂ© que les dirigeants exprimentÂ
FiertĂ© des retours positifs de la part dâemployĂ©s par rapport aux dĂ©cisions prises, et des messages de remerciements envoyĂ©s par des collaborateurs. FiertĂ© de ressentir de la part des collaborateurs un sentiment dâappartenance Ă lâentreprise renforcĂ©. FiertĂ© aussi dans le fonctionnement de lâĂ©quipe (mise en configuration de crise rapidement, dâavoir rĂ©ussi Ă prendre les dĂ©cisions au bon moment et rapidement, dâĂȘtre bien prĂ©parĂ© et sâĂȘtre senti assez Ă lâaise, dâavoir fonctionnĂ© en Ă©quipe et en intelligence collective dans une logique altruiste).
FiertĂ© sur lâaspect social en constatant la bonne qualitĂ© du lien social, de voir sâinstaller un bon niveau de dialogue social aux diffĂ©rents niveaux de lâentreprise
FiertĂ© dâavoir sĂ©curisĂ© le cash de lâentreprise, dâavoir une entreprise trĂšs peu endettĂ©e et donc extrĂȘmement solide.
FiertĂ© du travail efficace en ayant mis en Ćuvre une informatique efficace Ă distance, dâavoir pu mettre en place trĂšs vite le tĂ©lĂ©travail, dâavoir trouvĂ© de nouvelles solutions, dâavoir permis la reprise du travail en sâappuyant sur le personnel pour construire une maniĂšre de travailler qui permet de se sentir en sĂ©curitĂ© : rĂ©ouverture de site
FiertĂ© enfin sur les valeurs et de lâancrage de la culture « Mission » de lâentreprise et du fort engagement des Ă©quipes.
Prochain article : Episode 3 – La crise comme accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises
Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia
EnquĂȘte dirigeants crise COVID – Ă©pisode 1/3 – Comment les dirigeants se sont engagĂ©s dans la crise
Pendant la pĂ©riode de confinement, en rĂ©alitĂ© du 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards dâeuros de chiffre dâaffaires, autour de trois thĂ©matiques :
- lâimpact de la crise COVID-19 sur lâentreprise,
- les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par lâĂ©quipe dirigeante,
- et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă la reprise et au monde dâaprĂšs.
Ce premier Ă©pisode dâune sĂ©rie de trois est principalement orientĂ© sur les enseignements liĂ©s au management de la crise dâabord en mode « rĂ©flexe » puis dans sa gestion en continu.
voir Ă©pisode 2 Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise
voir épisode 3 La crise comme accélérateur de la transformation des entreprises
A mentionner, parmi ces entreprises, 20 sont prĂ©sentes Ă lâinternational et 8 dans plus de 15 pays. Quasiment tous les secteurs dâactivitĂ©s sont concernĂ©s par lâenquĂȘte.
I- Le premier enseignement
de cette Ă©tude est quâau niveau macro, si la crise est vĂ©cue diffĂ©remment selon les secteurs et la gĂ©ographie, elle ressort comme plus pĂ©nalisante en France. Câest dâabord dĂ» Ă lâasymĂ©trie des mesures europĂ©ennes reflĂ©tant bien des aires culturelles diffĂ©rentes : des mesures trĂšs strictes et pĂ©nalisantes dans les pays latins, des mesures plus responsabilisantes dans dâautres pays comme lâAllemagne oĂč la rĂšgle est plutĂŽt : « on peut tout faire sauf ce qui est dangereux ».
II – Le second enseignement
est relatif à la bonne qualité du basculement en mode de gestion de crise avec un processus rapide de décision.
Dans les faits, la mise en place des cellules de crise et de PCA a Ă©tĂ© systĂ©matique et sâest plutĂŽt bien dĂ©roulĂ©e. Dâabord parce que beaucoup de PCA Ă©taient prĂȘts. Et si comme le disait le gĂ©nĂ©ral Eisenhower, le plan nâest rien, en revanche lâexercice de planification et de prĂ©paration a Ă©tĂ© payant. Bascule par ailleurs facilitĂ©e par la qualitĂ© des outils de travail Ă distance.
Les principales actions décidées en mode quasi réflexe se répartissant en 6 catégories :
1) La prĂ©servation de la santĂ©/sĂ©curitĂ© des personnes (tĂ©lĂ©travail massif dĂšs que possible, prise des CP/RTT, compteEpargne Temps inversĂ©, chĂŽmage partiel, mise en place des mesures barriĂšres et adaptation du travailpour permettre la distanciation, achats de stocks de masques/gelâŠ)
2) La sĂ©curisation et le pilotage fin du cash ( recouvrement, lignes de crĂ©dit, PGE,âŠ)
3) La rĂ©duction des coĂ»ts (pour la plupart, gel des CAPEX, des projets, rĂ©duction aumaximum des OPEX et flexibiliser les coĂ»ts, chĂŽmage partiel (jusquâĂ plus de 80% du personnel), baisse de rĂ©munĂ©ration des dirigeants, pouvant aller jusquâĂ 50% et faite sur la base du volontariat).
4) Soutien du personnel et de la sociĂ©tĂ© (des gros efforts faits sur la communication interne, aides pour les salariĂ©s en difficultĂ©s : compensations despertes de salaires, transports, relais psychologiques, actions de solidaritĂ©s (dons de masques, fabrication devisiĂšres, mise Ă disposition de servicesâŠ)
5) Maintien de la relation et communication vers les clients et les fournisseurs (sécurisation des approvisionnements, maintien du lien pour faire face collectivement aux difficultés).
6) Travail sur la reprise des activitĂ©s (des « Capitaines » SantĂ© qui vĂ©rifient les gestes barriĂšres, certains acteurs qui se prĂ©parent Ă un mois dâaoĂ»t « travaillĂ© »âŠ
A noter que les entreprises faiblement affectĂ©es par la crise nâont pas fait appel au chĂŽmage partiel et se sont concentrĂ©es sur les actions 1), 4), 5), 6).
III – Le troisiĂšme enseignement
est que la plupart des équipes dirigeantes portent un regard le plus souvent positif sur leur fonctionnement et leur efficacité collective et ce malgré le travail à distance
LĂ oĂč cela a moins bien marchĂ©, les causes invoquĂ©es ont Ă©tĂ© : des difficultĂ©s Ă travailler en Ă©quipe en mode distant pendant plus de 6 semaines, lâĂ©mergence de comportements isolationnistes.
Un constat unanimement partagĂ© la crise est un rĂ©vĂ©lateur des choses qui ne fonctionnaient pas bien et avoir rĂ©solu les tensions avant permet dâĂȘtre efficace dans la crise.
On peut dâailleurs isoler des comportements facilitant lâefficacitĂ© collective : la connaissance interpersonnelle prĂ©alable, un engagement positif, tout le monde a fait des efforts, « on se soutient », mais aussi une bonne qualitĂ© des Ă©changes (transparence, posture dâĂ©coute et dâattention), une frĂ©quence adaptĂ©e des Ă©changes qui renforce la proximitĂ©, la discipline ( ponctualitĂ© et respect des engagements) et enfin des lieux de dĂ©tente et dâhumour: groupes whatsappâŠ
On retiendra quâavoir dĂ©jĂ travaillĂ© sur le fonctionnement et sur lâintelligence collective avec son Ă©quipe permet de sâadapter encore mieux au mode distant : rĂ©union avec des rĂŽles dĂ©lĂ©guĂ©s, une meilleure rĂ©gulation collective. Et que les rĂ©ticences liĂ©es au tĂ©lĂ©travail sont dĂ©sormais levĂ©es, lâefficacitĂ© des outils comme Teams, Zoom a Ă©tĂ© saluĂ©e par beaucoup.
IV – Le quatriĂšme enseignement
sans surprise, est que cela a marchĂ© lĂ oĂč un accent fort a Ă©tĂ© mis sur lâanimation managĂ©riale, la communication et lâĂ©coute interne. Car ne nous le cachons pas, « la gestion humaine est difficile Ă distance ».
Cela passe dâabord par une communication directe Ă tous les employĂ©s, avec de nombreuses initiatives : crĂ©ation dâun magazine interne spĂ©cial crise, crĂ©ation dâun intranet dĂ©diĂ© COVID / de channels Slack, dĂ©veloppement dâune app pour la communication COVID accessible Ă tous sur mobile oĂč chacun peut donner des nouvelles, envoi rĂ©gulier dâe-mail et de sms aux collaborateurs, envoi de vidĂ©os des dirigeants, mise en place de podcasts, organisation de webinars, de Live Event internes, dâespace questions / rĂ©ponses.
Ensuite par une animation du management fortement renforcĂ©e. Celui-ci a Ă©tĂ© fortement mis sous tension grĂące Ă des actions d’animation et de communication (TOP40, TOP100,ensemble des cadresâŠ) par call ouvidĂ©os souvent hebdomadaires, avec par exemple ouverture dâun fil Yammer dĂ©diĂ© aux managers pour les soutenir. Il a pleinement jouĂ© son rĂŽle de relais dans l’entreprise : prise de nouvelles des collaborateurs une fois par semaine, animation des collaborateurs nâayant pas dâordinateur via SMS ou Whatsapp,
Et enfin par un effort fait pour maintenir le lien social, car la crise rĂ©vĂšle les fragilitĂ©s avec lamise en place de canaux dâĂ©coutepersonnalisĂ©s pour les collaborateurs et de dispositifs de suivi des personnes isolĂ©es : une hotline interne, accĂšs Ă coach, de lâassistance sociale, SOS Ă©coute… avec lâorganisation de moments de convivialitĂ© dans les Ă©quipes : e-cafĂ©, apĂ©ro virtuel, elunch⊠,
La crĂ©ation dâespaces de dĂ©tentes improvisĂ©s, la possibilitĂ© des rencontres impromptues au sein de lâentreprise sâavĂšre tout de mĂȘme difficile et certaines pratiques sont irremplaçables.
V – Enfin, le cinquiĂšme enseignement
est le renforcement visible de lâengagement des Ă©quipes et lâĂ©mergence de choses nouvelles, mĂȘme si des points dâattention restent Ă surveiller.
Si lâengagement Ă©tait bon, il est encore plus fort maintenant. L’on constate partout un grand sĂ©rieux des personnels : mĂȘme Ă distance, les gens travaillent beaucoup, l’on constate une solidaritĂ© autour des dĂ©cisions prises avec trĂšs peu de tensions sociales et des partenaires sociaux plutĂŽt constructifs.
Câest aussi ce qui fait dire que la crise rĂ©vĂšle les valeurs de lâentreprise. Les valeurs humaines sâexprimentplus que lâon ne pouvait lâimaginer, la qualitĂ© du lien social est souvent saluĂ©e (souci des autres, solidaritĂ©âŠ), la responsabilitĂ© sociale sâexprime de façon plus spontanĂ©e : soutien local, soutien au monde mĂ©dical,âŠlâesprit entrepreneurial des Ă©quipes locales est apprĂ©ciĂ©. Pour les entreprises ayant des missions de services publics, celles-ci prennent du sens et donnent un Ă©lan trĂšs positif en interne.
Bonne surprise : le tĂ©lĂ©travail se rĂ©vĂšle trĂšs efficace et fait lâunanimitĂ©. Un grand pas sâest fait tout dâuncoup pour adopter de nouveaux outils de travail et de nouveauxmodes de travail. La soliditĂ© et la performance dessystĂšmes IT pour travailler Ă distancesâavĂšrent plus fortes quâimaginĂ©es. LâefficacitĂ© du travail Ă distance estsaluĂ©e : on prend le temps de fairedes points plus structurĂ©s, dâĂ©couter,de prendre plus de recul, de mieuxformaliser.
NĂ©anmoins des points dâattention sont Ă soulevĂ©s notamment en fin de pĂ©riode : des tensions commencent Ă se faire sentir, le besoin de reprendre le travail sâexprime de plus en plus.Il manque des temps dâinteractions informels, il nây a plus le contact avec tous les niveaux de lâentreprise. Le tĂ©lĂ©travail induit aussi une dĂ©socialisation de lâentreprise, avec un tĂ©lĂ©travail durable, il faudra repenseret organiser la socialisation, repenser la prĂ©sence.
Prochain article : Episode 2 – Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise ?
voir Ă©pisode 2 / voir Ă©pisode 3
Merci aux dirigeants ayant participĂ© Ă cette enquĂȘte et nous ayant autorisĂ© Ă citer leur nom :
- Thierry Bernard – groupe CHRYSO
- Jean-Marc Bianchi – TOKHEIM SERVICES group
- Jean-Philippe Bitouzet – SAINT-GOBAIN Glass BĂątiment FR
- Bernard Blanco – groupe ARVAL
- JĂ©rĂŽme Bonduelle – groupe BONDUELLE
- Laurent Bonnaure – groupe MANITOU
- FrĂ©dĂ©ric Bourg – EPS – BPCE MUTUELLE – CGPCE
- Jean-Christophe Bretxa – METRO PROPERTIES
- Catrena Brimelow – EUROPCAR Mobility Group
- Cary Bruce – EBSCO Information Services Europe South Africa
- Fabrice Collet – B&B HOTELS
- Philippe Donikian – COLLIERS France
- Marie-Gabrielle Giovansily – AGPM
- Pierre Guillet â HESION / EDC
- Lucette Lagoutte – Groupe R-MECA / CMA Industry
- Bertrand Lamour – IFOCOP
- Guillaume Latil – PAREX LANKO
- Jean-Luc Lavenir – SIGNIFY France
- Emmanuel Lesage – SOPROFEN
- Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRĂVOYANCE
- Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
- Carmen Munoz – CITELUM
- Laurent Musy – groupe TERREAL
- Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRĂVOYANCE
- Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
- Carmen Munoz – CITELUM
- Laurent Musy – groupe TERREAL
- Jean-Noel Picard – SchĂŒlke Group
- Laurent Sireix – groupe ISTA
- Thierry TrouvĂ© – GRTgaz
Graines de SĂ©quoia est un collectif original ayant pour mission d’accompagner les dirigeants et leurs Ă©quipes dans des transformations efficaces et positives ; avec l’intention de relier efficacitĂ© des rĂ©ponses aux enjeux business et dĂ©veloppement positif des femmes et des hommes. C’est une Ă©quipe de 10 personnes avec des valeurs communes et qui portent des expertises en matiĂšre d’accompagnement et de coaching de dirigeants, d’innovation, de transformation et de management.
Merci Ă lâĂ©quipe qui a contribuĂ© Ă lâĂ©laboration de cette enquĂȘte : Claire Bollenot, CĂ©line NĂ©ouze, Paul Foegle, Chrystel GalissiĂ©, Jo Leymarie
Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia
Les 4 piliers de l’innovation – les personnes, l’apprentissage, le jugement et la confiance

L’innovation est un sujet clĂ© pour les entreprises. Tout le monde veut ĂȘtre innovant et tout le monde voudrait un processus simple qui fonctionne par Ă©tapes – d’abord ceci, puis cela, puis le succĂšs.
Mais l’innovation nâarrive pas comme cela. Câest plus efficace de penser Ă l’innovation comme Ă un rĂ©sultat. L’innovation est quelque chose qui provient d’un groupe de personnes qui a envie de faire la diffĂ©rence. Lâinnovation rĂ©sulte ainsi dâun processus humain. Et comme tout processus qui dĂ©pend de personnes, celui de l’innovation est dynamique, complexe et dĂ©pend du contexte.
L’innovation n’est ni sĂ©quentielle, ni linĂ©aire et ne peut pas vraiment ĂȘtre modĂ©lisĂ©e⊠Pour innover, il n’y a pas une meilleure façon, un meilleur outil, une meilleure formation qui permet un meilleur rĂ©sultat. Il n’y a aucun moyen de prĂ©dire oĂč cela vous emmĂšnera. Ce qui est juste sĂ»r, c’est qu’il faut sây atteler plutĂŽt et sây engager.
La clĂ© de l’innovation passe par un bon jugement des choses. Et la clĂ© pour avoir ce bon jugement est de pouvoir avoir un jugement erronĂ©. Il faut pouvoir se tromper avant de savoir comment faire pour bien faire. En fait, l’innovation revient Ă dĂ©velopper la capacitĂ© d’apprentissage, et ce sont les Ă©quipes qui essaient le plus de choses et qui font preuve d’un meilleur jugement pour dĂ©cider ce qu’elles doivent essayer qui dĂ©veloppent la plus grande capacitĂ© d’apprentissage.
LâidĂ©e qui consiste Ă essayer le plus de choses possibles pour y innover, peut paraitre absurde. Mais elle est sans doute vraie. Cela ne veut pas dire qu’il est faut tout essayer. Cela veut dire quâil faut mieux essayer beaucoup de choses qui semblent pertinentes avec la situation, avec les conditions du marchĂ©, le paysage concurrentielâŠ
Et il y a des maniĂšres dâengager des choses qui sont plus efficaces que d’autres. Pensez Ă expĂ©rimenter petit, de façon ciblĂ©e avec des objectifs d’apprentissage simples et Ă ĂȘtre soutenus par des critĂšres de dĂ©cision formalisĂ©s et Ă un systĂšme pour pouvoir les mesurer. Les meilleures Ă©quipes expĂ©rimentent en faisant des petits pas pour apprendre cet avancer. Avec peu de ressources de perte de temps, l’Ă©quipe performante expĂ©rimente petit, mesure le rĂ©sultat obtenu et prend immĂ©diatement les dĂ©cisions dâajustement pour continuer.
En synthĂšse, câest lâĂ©quipe qui mĂšne les expĂ©riences les plus efficaces qui apprend le plus, et câest lâĂ©quipe qui apprend le plus qui gagne.
Tout se rĂ©sume ainsi Ă bien choisir sur quoi il faut apprendre, Ă savoir choisir les bons problĂšmes Ă rĂ©soudre. RĂ©soudre de nouveaux problĂšmes permet dâapprendre de nouvelles choses. Et avoir la clairvoyance de choisir les « bons » problĂšmes, permet de dĂ©velopper les « bons » apprentissages.
La clairvoyance est une chose difficile Ă dĂ©finir et encore plus, une chose difficile Ă affuter et Ă amĂ©liorer. Si vous Ă©tiez chargĂ© de crĂ©er une nouveau business sur un nouveau marchĂ© et que la survie de votre entreprise dĂ©pend de la rĂ©ussite de ce projet, qui choisiriez-vous pour le faire ? Sans doute quelquâun qui a de la clairvoyance.
L’innovation est une affaire de personnes, d’apprentissage, de jugement et de confiance.
Et l’innovation est plus une question de pourquoi que de comment et plus une question de qui que de quoi.
Cet article est la traduction du trÚs bon article publié par Mike Shipulski sur innovationexcellence.com
Les 5 secrets dâune transformation rĂ©ussie
Les 5 secrets dâune transformation rĂ©ussie
Je dĂ©die cet article Ă tous les membres de Graines de SĂ©quoia et Ă tous ceux qui dans les entreprises agissent au service de lâhumanitĂ© et de notre environnement.
Attention préalable : le mot transformation porte une image négative et ambiguë.
Autant il est saluĂ© par les actionnaires et les dirigeants car il sous-entend un chemin vers une meilleure performance opĂ©rationnelle et financiĂšre. Autant il est redoutĂ© par les collaborateurs et porte une image souvent trĂšs nĂ©gative. Il est soit synonyme de rĂ©duction de coĂ»ts, de baisse dâeffectifs, soit synonyme dâefforts supplĂ©mentaires Ă faire et il ne sâintĂ©resse que trĂšs rarement aux besoins des collaborateurs, provoquant ainsi dĂ©fiance et rĂ©actions dĂ©fensives.
Câest pourquoi : prĂ©senter et concevoir une transformation comme une action positive est devenue une vraie nĂ©cessitĂ© !
Voici 5 secrets pour positiver les transformations.
1. Donner du sens Ă la transformation
Transformer une entreprise quâest-ce que câest ? Câest dessiner et mettre en place une nouvelle stratĂ©gie, une nouvelle organisation, câest faire Ă©voluer les pratiques, le fonctionnement, le modĂšle opĂ©rationnel et relationnel, câest aussi faire bouger le modĂšle managĂ©rial, la culture, âŠ
Il faut faire cela avec un but bien clair, qui ait du sens pour tous, câest le WHY exprimĂ© par Simon Sinek. Il faut pouvoir expliquer ce que cela va apporter Ă lâentreprise, pourquoi câest nĂ©cessaire dâengager cela. Ce nâest pas que de la communication, cela doit rĂ©pondre Ă des attentes de lâentreprise et de ses parties-prenantes pour aussi fĂ©dĂ©rer les Ă©nergies. Sur ce point, les leaders de lâentreprise ont un rĂŽle crucial Ă jouer tant sur le choix de lâintention que sur leur capacitĂ© Ă lâexpliquer.
2. Renforcer lâengagement et libĂ©rer le potentiel.
Si le sens est donnĂ©, câest autour de celui-ci que lâengagement des collaborateurs et des partie-prenantes de lâentreprise doit ĂȘtre recherchĂ©.
Un projet de transformation doit ĂȘtre vu comme une opportunitĂ© pour renforcer lâengagement dans lâentreprise. Câest une occasion quâil faut saisir pour vĂ©ritablement intĂ©grer, travailler ce sujet et lâutiliser comme un vrai levier pour soutenir la rĂ©ussite de la transformation visĂ©e. Câest beaucoup plus efficace que de lancer des projets dâengagement des collaborateurs « hors sol ».
Câest aussi une opportunitĂ© pour libĂ©rer le potentiel, les capacitĂ©s non utilisĂ©es, sous-utilisĂ©es individuelles et collectives. Dans beaucoup dâentreprises, il y a un potentiel humain inexploitĂ© qui est Ă©norme, comment lâutiliser au mieux.
La clĂ© pour bien faire cela : sâaffranchir de nos biais cognitifs et de nos modĂšles mentaux, faire plus confiance Ă lâintelligence collective. En effet, nos modĂšles Ă©ducatifs empreints de rationalitĂ© montrent des limites, les mĂ©thodes et les systĂšmes de management mis en place dans les entreprises peuvent nous enfermer. Il est intĂ©ressant dâen sortir et de replacer lâhomme et la relation humaine au centre, avec des approches et des actions adaptĂ©es qui sâintĂ©ressent encore plus Ă faire progresser lâhumain, Ă aller rechercher le positif des choses.

3. Rechercher la confiance des collaborateurs
Comment pourrait-on imaginer quâune entreprise fonctionne bien durablement si ses collaborateurs ne sont pas bien dans lâentreprise ? Pour bien fonctionner, une entreprise a besoin de personnes qui y soient bien. Et cerise sur le gĂąteau, câest un facteur dĂ©montrĂ© de meilleure compĂ©titivitĂ© et performance pour lâentreprise.
Plus les collaborateurs se sentiront en confiance, plus leur capacitĂ© Ă collaborer, Ă sâengager, Ă innover et Ă ĂȘtre crĂ©atif sera grande. Ce point largement validĂ© par la recherche en neurosciences, qui se traduit aussi par le terme de « sĂ©curitĂ© psychologique » est une brique essentielle Ă mettre en place pour que les Ă©quipes soient performantes et innovantes.
La mise en Ćuvre de la confiance se travaille dâabord aux niveaux des instances dirigeantes puis plus largement au sein des diffĂ©rentes Ă©quipes de lâorganisation. En parallĂšle de cela, il est nĂ©cessaire dâadapter les modĂšles managĂ©riaux avec un management qui responsabilise, guide, soutient, forme et fait grandir, ⊠et aussi de revoir les processus dâĂ©valuation et de reconnaissance.
4. Renforcer lâagilitĂ© et le collaboratif
Non seulement, câest Ă la mode, non seulement câest nĂ©cessaire, mais en plus cela marche. Les entreprises ont eu Ă cĆur de mettre en place des processus contraignants, des organisations hiĂ©rarchiques parfois en silos qui limitent voire interdisent les espaces de libertĂ©. Et ce sont ces espaces de libertĂ© quâil faut retrouver.
Renforcer le collaboratif et la transversalitĂ© est un levier indispensable que beaucoup dâentreprises ont empruntĂ© pour avancer. Ce levier apparaĂźt aussi comme un des fondements des transformations positives car il sâappuie et mise en premier lieu sur ce qui permet de renforcer les relations entre les personnes, sur ce qui donne vie Ă une organisation.
ConcrĂštement, cela consiste pour beaucoup Ă lâutilisation de nouvelles pratiques managĂ©riales comme la responsabilisation, la confiance, la bienveillance et aussi Ă la promotion de dĂ©marches de travail collaboratives tel que design thinking, mĂ©thode agile, appreciative inquiry, co-dĂ©veloppement…
5. Les dirigeants doivent impulser et montrer lâexemple
Câest ici le point le plus important pour rĂ©ussir toute transformation. Travailler une transformation sans quâelle ait eu lieu et soit vraiment portĂ©e par le haut de la structure ne fonctionne jamais. Ainsi les dirigeants doivent avant tout impulser cette transformation
Et pour avancer sur le chemin dâune transformation vĂ©cue positivement, abordĂ©e autrement, il sâagit pour lâĂ©quipe dirigeante, de faire preuve dâexemplaritĂ© et ainsi de mettre en Ćuvre et en pratique, de sâapproprier et dâadopter et aussi dâadapter les principes indiquĂ©s dans les 4 points prĂ©cĂ©dents.
Auteur : Guillaume Bousson
Comment réussir votre transformation digitale
En France, grands groupes, ETI et PME ont tous engagé leur transformation digitale et ils ont bien raison.
La transformation digitale est un levier essentiel de la stratĂ©gie dâinnovation de lâentreprise et de la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de l’entreprise Ă moyen terme.
Beaucoup de retours nous montrent que rĂ©ussir sa transformation digitale nâest pas simple. Ce qui est souvent oubliĂ© c’est que celle-ci nĂ©cessite la mise en place de nouveaux comportements et de nouveaux modes de pensĂ©e dans lâentreprise. Ainsi, c’est un nouveau modĂšle managĂ©rial, de nouvelles pratiques de travail qui doivent sâinstaller progressivement et qui viennent proposer de nouvelles valeurs en interne. Et c’est ainsi qu’une nouvelle culture voit le jour.
« La transformation digitale est une transformation avant tout humaine et cet aspect, sâil manque, doit ĂȘtre intĂ©grĂ© au plus vite ! »
Le secret de la rĂ©ussite de votre transformation digitale est de tout dâabord sâintĂ©resser Ă la transformation culturelle de lâentreprise.
Câest pour cette raison que beaucoup de transformations Ă©chouent ou ne donnent pas les rĂ©sultats escomptĂ©s.
Mesurer le succĂšs dâune transformation digitale peut ainsi se faire en regardant ces deux indicateurs :
- a-t-on simplifiĂ© la vie des clients, des salariĂ©s, des partenaires ? car câest sur lâusage et la pratique que beaucoup de choses se joue !
- a-t-on donnĂ© envie aux salariĂ©s de mieux et de plus participer Ă la rĂ©ussite de lâentreprise ? câest en sâappuyant sur lâintelligence collective, sur une gouvernance interne mieux partagĂ©e, sur une prise en compte des Ă©motions que gĂ©nĂšrent le travail que sâengage le vrai changement dans lâentreprise
Un plan de transformation digital ne se résume pas seulement à la modernisation des outils informatiques, aux développements de nouveaux canaux de vente digitaux, à des partenariats avec des start-ups ; il est beaucoup plus large.
Les grandes Ă©tapes et les sujets clĂ©s quâil faut adresser pour cette transformation digitale nĂ©cessite un changement profond de lâentreprise et se dĂ©roule sur plusieurs annĂ©es (3 Ă 5 ans) :
- Sâappuyer pour commencer par un diagnostic digital de lâentreprise qui se fonde sur les forces de lâentreprise dans le digital, qui identifie ses besoins, ses challenges et ses capacitĂ©s⊠chaque situation est diffĂ©rente.
- Ensuite, structurer la transformation autour de plusieurs volets, typiquement les plans de transformation digitaux doivent intégrer les 8 idées clés suivantes :
- Assurer lâengagement de lâexĂ©cutif et des Ă©quipes dirigeantes sur ces nouveaux sujets
- DĂ©velopper une culture favorable pour accueillir le digital dans lâentreprise (formation au digitale, recrutement de nouveaux profils, communication, innovation managĂ©riale)
- DĂ©velopper un focus client fort (dĂ©veloppement de produits et services pour faciliter et simplifier lâexpĂ©rience client)
- Adapter lâorganisation et les modes de fonctionnement (dĂ©veloppement du travail collaboratif, nouvelles mĂ©thodes de dĂ©veloppement, rĂ©duction des silos internes, adaption du systĂšme dâĂ©valuation)
- Adapter la plateforme dâinfrastructures IT de lâentreprise (modĂšle, architecture, services cloud, data lab, plateforme SAASâŠ)
- Mieux utiliser les donnĂ©es pour amĂ©liorer les services de lâentreprise, trouver ici des âuse caseâ permettant dâapporter rapidement de la valeur Ă lâentreprise ou Ă ses clients
- Réfléchir à de nouveaux business model rendus possibles par le digital (en open innovation ou via intrapreunariat interne)
- PrĂ©parer lâavenir de lâentreprise et dĂ©crypter les grandes tendances digitales et leurs intĂ©rĂȘts pour lâentreprise (modĂšles de production industrielle du futur usine 4.0 et Supply Chain 4.0, BIM, intelligence artificielle, blockchain, rĂ©alitĂ© virtuelle et augmentĂ©e, IOT, cybersĂ©curitĂ©âŠ)
Ces chantiers nĂ©cessitent un regard bienveillant et un lĂącher prise de lâĂ©quipe exĂ©cutive, ils doivent ĂȘtre portĂ©s par des Ă©quipes qui ont envie et sont ouvertes Ă Ă ces nouveaux sujets. Les chantiers et actions doivent ensuite ĂȘtre priorisĂ©s en fonction de leur faisabilitĂ©, de la maturitĂ© de lâentreprise et de ses objectifs stratĂ©giques.
A great thanks for this wonderful experience in LA and SF
My trip to San Francisco and Los Angeles has been a wonderful experience and I thank all the people that have helped me, welcomed me and spent some of their time with me.
I would like to thank the French Consulate in SF, the San Francisco Bay Accueil, UFE San Francisco, some people at Total, Winnovation, the French Founders, the French Tech Hub, the French Accelerator, some people at Google, Prime in SF, the Refiners, Oberthur technologies, some people at Berkeley, the Centrale Paris alumni representative in the USA and all the people who shared their vision on how innovation is crafted in California and who explained me how french networks participate in this innovation or even more…
Les start-up sont essentielles pour réussir la transition énergétique
AccĂ©dez Ă la synthĂšse du colloque âLes start-up de la transition Ă©nergĂ©tiqueâ (publication du think tank Ă©nergies VISTA)