EnquĂȘte dirigeants – Ă©pisode 3 – La crise comme accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises

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Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thĂ©matiques :

  • l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
  • les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante, 
  • et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă  la reprise et au monde d’aprĂšs.

Nous remercions les dirigeants sollicitĂ©s et ceux qui nous ont autorisĂ© Ă  mentionner leur nom et leur sociĂ©tĂ©, ceux-ci sont indiquĂ©s en fin de l’article Ă©pisode 1.

Ce dernier Ă©pisode d’une sĂ©rie de trois montre comment la crise peut ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de changement stratĂ©gique et de transformation.

I – La crise est d’abord un incontestable un accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises.

L’accĂ©lĂ©ration de la transformation digitale est bluffante tant au niveau des Ă©quipes dirigeantes que des Ă©quipe.  Les DSI s’en rĂ©jouissent !La crise va aussi ĂȘtre un accĂ©lĂ©rateur de la dĂ©matĂ©rialisationdes activitĂ©s, des processus et du sans contact.

L’organisation du travail sera profondĂ©ment marquĂ©e par la crise : les organisations, les modes de fonctionnement, les mĂ©thodesde travail vont bĂ©nĂ©ficier de l’apprentissage du tĂ©lĂ©travail

  • Qu’est-ce qui demain justifiera le prĂ©sentiel ? Il faudra en effet repenser la prĂ©sence.
  • Les politiques de dĂ©placement et de voyage vont ĂȘtre revues Ă  la baisse
  • La stratĂ©gie immobiliĂšre est re-questionnĂ©e : lieu des bureaux vs les habitations / organisation des espaces de travail / besoins en m2 par salariĂ©
  • La crise pose des questions sur la productivitĂ© et l’utilitĂ© telle quelle de certaines fonctions

Le modĂšle de management doit aussi ĂȘtre re-questionnĂ© pour aller vers des modĂšles de management par la confiance, pour renforcer l’esprit d’équipe, le collectif ainsi que la bienveillance.

C’est le moment d’accĂ©lĂ©rer encore plus fortement les projets de transformation et les dĂ©marches d’innovation, en profiter pour prendre un temps d’avance : adapter la gouvernance interne, travailler le bon niveau d’autonomie, renforcer la co-construction et co-responsabilitĂ© ; encore plus miser sur l’innovation, l’agilitĂ© et l’intelligence collective.

Pour le recrutement et la formation, de nouvelles opportunitĂ©s se dessinent : plusieurs entreprises se prĂ©parent dĂšs que la reprise seraavĂ©rĂ©e, Ă  rĂ©enclencher tous les recrutements des profils dontelles manquaient. L’acculturation forcĂ©e Ă  de nouvelles mĂ©thodes de formation Ă distance va aussi accĂ©lĂ©rer la transformation des modĂšles deformation.

II – Un tiers des entreprises questionnĂ©es engage une nouvelle rĂ©flexion stratĂ©gique. 

Comment prendre en compte les impacts de la crise sur la stratĂ©gie des entreprises. Quelles sont les opportunitĂ©s, comment les saisir ?

Engager de nouvelles réflexions/actions stratégiques, avec pour focales :

  • Comment aller chercher de la croissance dans les marchĂ©s que l’on connaĂźt le mieux ?
  • Comment renforcer la confiance des banques et actionnaires ?
  • Comment renforcer la confiance des clients sur la sĂ©curitĂ© sanitaire (et aussi des employĂ©s) ? 
  • Comment reprendre plus vite, ĂȘtre trĂšs bon dans cette phase de reprise qui va ĂȘtre longue ? Des nouvelles formes de prospection Ă  inventer ?
  • Sur quels sujets de notre business pourra-t-on le plus accĂ©lĂ©rer ?
  • Qu’est-ce qui fait que l’on pourrait sortir renforcĂ© de la crise? Recherche des idĂ©es et des innovations ?

Re-questionner la stratĂ©gie existante et la rĂ©silience de l’entreprise. Il va falloir ĂȘtre plus attentif et apprendre Ă  mieux Ă©couter, mieux regarderla thĂ©orie du « cygne noir », mieux s’armer pour les crises et la notion d’ Â« antifragilitĂ© Â».Notamment pour les entreprises industrielles, les stratĂ©gies de sourcing et leurs impacts sur la supply chain sont Ă  revoir afin de de rĂ©Ă©valuer la vulnĂ©rabilitĂ© et la dĂ©pendance de l’entreprise selon les zones gĂ©ographiques.

Plus largement, l’importance de la rĂ©silience de l’entreprise se voit renforcĂ©e, la crise pose des questions sur la localisation des activitĂ©s, de ses sous-traitants, et sur son rĂŽle dans la rĂ©silience des territoires oĂč elle opĂšre. Se renforcer sur les segments sur lesquels l’entreprise souffre le moins


Regarder les opportunitĂ©s d’acquisitions et de croissance externe. La crise va ouvrir pour ceux qui en ont les moyens de nouvelles opportunitĂ©s d’achat et de rapprochements dans une logique de croissance externe. Ce sera le moment de repenser et de relire les logiques et les besoins de rapprochement et de partenariats.

AccĂ©lĂ©rer certaines orientations prises. Le positionnement dans les services, ledĂ©veloppement de modĂšle de vente rĂ©current,de la vente en modĂšle SAAS sont mis enlumiĂšre comme des sujets Ă  renforcer. La crise fait aussi surgir des opportunitĂ©s qu’il faut saisir (ex : dĂ©veloppement d’une machine distribuant des salades toutes faites). Cela accĂ©lĂšre nos transformations stratĂ©giques (alimentaire sain, dĂ©veloppement durable,
)

Avancer sur la raison d’ĂȘtre et le dĂ©veloppement durable. La stratĂ©gie dĂ©veloppement va ĂȘtre renforcĂ©e,car dans la sortie de crise, il va y avoir unregard diffĂ©rent sur la dimension durable etc’est le moment d’y retravailler. C’est aussi le moment de revisiter sincĂšrement le travail sur l’identitĂ©, sur les valeurs, laraison d’ĂȘtre et la mission de l’entreprise, et d’accĂ©lĂ©rer le mouvement (entreprise Ă  mission, dĂ©marche B-CORP).

III – La crise rĂ©vĂšle enfin de nouvelles pierres pour construire le monde d’aprĂšs : quelques clĂ©s.

La crise va accĂ©lĂ©rer certaines grandes tendances sociĂ©tales : les engagements vers une Ă©conomie plus respectueuse du climat et de la planĂšte et pour un capitalisme responsable vont se renforcer. La crise va accĂ©lĂ©rer des tendances : durabilitĂ©, suppression du plastique,
 mais, il y a des craintes sur le fait que la thĂ©matique environnementale puisse ĂȘtre mise de cĂŽtĂ©.

Le pivot vers les Ă©nergies vertes et la mobilitĂ© dĂ©carbonĂ©e va se renforcer. La demande sur ces marchĂ©s se fait dĂ©jĂ  sentir alors qu’elle plus atone sur le secteur des Ă©nergies fossiles (ex : grande distribution et logistique). Des modĂšles vertueux d’entreprise vont Ă©merger (type modĂšle coopĂ©ratif, 
). Cela permettrait d’éviter les travers d’une relance consumĂ©riste qui nous ferait aller de crise en crise

Le modĂšle des entreprises est requestionnĂ©. La crise aura fragilisĂ© beaucoup d’acteurs ouvrant la place Ă  des vagues de rapprochement ou Ă  de nouveaux entrants.

La question de modĂšles de financement plus rĂ©sistants se pose. La gestion de trĂ©sorerie doit ĂȘtre renforcĂ©e et revue car ce n’est pas soutenable de l’adosser aux finances publiques. Trop d’entreprises gĂšrent leur trĂ©sorerie de façon prĂ©caire, il faut aider les entreprises Ă  avoir des trĂ©soreries plus solides : inciter Ă  laisser plus d’argent dans les entreprises, envisager des modĂšles de financement des entreprises faisant moins appel Ă  la dette pourrait ĂȘtre une chose saine.

L’entreprise doit renforcer son rĂŽle de soutien de rĂ©silience au sein de la sociĂ©tĂ©. La veille sur les signaux faibles, le travail sur l’agilitĂ© et sur la rĂ©silience de l’entreprise vont devoir ĂȘtre pris en compte de façon plus forte. Le choix de ses implantations gĂ©ographiques, de son sourcing, la dĂ©pendance Ă  certaines zones gĂ©ographiques va prendre du poids dans les critĂšres de dĂ©cision.

Nous arrivons Ă  la fin de cette synthĂšse en trois Ă©pisodes de notre enquĂȘte. Au moment de conclure, il me semble Ă  ce stade intĂ©ressant de revenir Ă  nos dirigeants, et surtout de savoir ce qu’ils avaient pensĂ© de cette dĂ©marche d’enquĂȘte en pleine crise.

A la question « qu’avez-vous pensĂ© de l’enquĂȘte ? », ils ont mis en avant les points suivants :

❖ L’utilitĂ© d’échanger avec un tiers en dehors de l’entreprise.

❖ L’opportunitĂ© de comprendre comment est vĂ©cue la pĂ©riode Ă©coulĂ©e.

❖ L’importance de prendre du recul, d’identifier des Ă©lĂ©ments de fiertĂ© et de sortir du mode de gestion de crise.

❖ L’intĂ©rĂȘt de prendre du temps pour rĂ©flĂ©chir Ă  l’aprĂšs.

❖ L’apport et le partage de retours d’expĂ©rience des dirigeants.

Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia

EnquĂȘte dirigeants – Ă©pisode 2 – Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise (Ă  date)

Entre le 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thĂ©matiques :

  • l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
  • les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante, 
  • et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă  la reprise et au monde d’aprĂšs.

Les dirigeants sollicitĂ©s qui nous ont autorisĂ© Ă  mentionner leur nom et leur sociĂ©tĂ© sont indiquĂ©s en fin de l’article Ă©pisode 1.

Ce second Ă©pisode d’une sĂ©rie de trois est principalement orientĂ© sur les bonnes pratiques mises en place pendant la crise et qui sont susceptibles d’ĂȘtre reconduites en fonctionnement stabilisĂ©. voir Ă©pisode 1 / Ă©pisode 

Les relations clients, fournisseurs, partenaires sont soumises Ă  l’épreuve de vĂ©ritĂ© car la crise dĂ©voile parfois de façon crue la vraie nature des acteurs avec lesquels les entreprises travaillent. 

Trois constats.

C’est d’abord un moment opportun pour renforcer la relation client et la confiance : beaucoup ont vite misen place des actions parfoissystĂ©matiques auprĂšs de leurs clientspour prendre des nouvelles, maintenirle lien, remonter les problĂšmes clients,adapter l’activitĂ© ou l’offre de maniĂšreconcertĂ©e. Ces dĂ©marches ont Ă©tĂ© bien accueilliespar les clients et concourent Ă  lafidĂ©lisation client. Aussi, un travail sur la confiancesanitaire dans l’expĂ©rience clients’amorce et sera crucial pour beaucoupde marques.

La relation client/fournisseur est cependant parfois mise Ă  rude Ă©preuve : certains clients profitent de la crise pour « abuser » de leur position dominanteen demandant par exemple des baissesde prix extrĂȘmement fortes, dans despostures unilatĂ©rales, sans recherched’accord et de compromis.Ces comportements entre entreprisesjugĂ©s « hors-jeu » vont laisser des traceset certains dirigeants envisagentd’inscrire la qualitĂ© du lien commecritĂšre de choix de ses partenaires(clients ou fournisseurs) dans le futurDe nombreux comportements responsables ont aussi Ă©tĂ© notĂ©s, notamment pour trouver le meilleurcompromis dans un cadre partenarial.

Les vraies valeurs des partenaires financiers se rĂ©vĂšlent aussi : curieusement, des acteurs de premierplan de la finance anglo-saxonne, trĂšsau contact quand les choses allaient bien, se sont pour la plupart Ă©vaporĂ©s. Paradoxalement, des banques avec quil’on ne travaillait pas viennent faire despropositions d’appui ou de financementde trĂ©sorerie spontanĂ©s et intĂ©ressantes(bravo notamment Ă  certaine banques rĂ©gionales françaises !)

Des enseignements intĂ©ressants aussi sur la prise de dĂ©cision et « la limite du pilotage par les chiffres Â».  

Quatre points mĂ©ritent l’attention.

D’abord  la redĂ©couverte que la prise de dĂ©cision doit trouver un bon Ă©quilibre entre dĂ©cision centralisĂ©e et libertĂ© d’adaptation car la prise de dĂ©cision centralisĂ©e est compliquĂ©e car pastoujours bien adaptĂ©e au local. Il vaut mieux donner des principes directeurs et laisser aux managers le soin d’adapter les choses en local fonctionne aussi mais les risques sur le rĂ©sultat sont grands. La gestion d’un bon Ă©quilibre est difficile Ă  trouver (ex : port du masque : que faut-il imposer ? que faut-il laisser au jugement des acteurs ?)

L’animation des entreprises avec des indicateurs (KPIs) trĂšs financiers montre des biais importants : les capacitĂ©s de rĂ©silience, de performance etd’efficacitĂ© collective y sont trĂšs mal reflĂ©tĂ©es. Dans le private equity, l’absence de critĂšres extrafinanciers dans l’évaluation des dirigeants pose desquestions (ce qui existe pour les entreprisescĂŽtĂ©es)

Le rĂŽle utile des fĂ©dĂ©rations professionnelles est Ă  saluer : des secteurs d’activitĂ©s entiers se sont appuyĂ©ssur leurs travaux pour mettre en place desmesures appropriĂ©es (ex : guide de l’OPPBTP)

L’importance d’avoir des actionnaires engagĂ©s : des conseils d’administration se sont montrĂ©s trĂšsconciliants : accord pour ne pas ĂȘtre rĂ©munĂ©rĂ© en 2020et pour ne pas couper les projets qui permettraient derelancer l’activitĂ© en 2021 ! par exemple.

La sortie de la crise c’est aussi des bonnes pratiques qui peuvent ĂȘtre mise en place dĂšs maintenant 

La pĂ©riode est opportune pour renforcer les compĂ©tences internes comme monter un plan de formation (enligne) pour que chacun ressorte de la crise avec de nouvelles compĂ©tences et permette Ă  l’entreprise de se renforcer, ou profiter des offres de formation proposĂ©es et des dispositifs pris en charge par l’Etat.

La crise rĂ©vĂšle aussi des potentiels d’amĂ©lioration au sein de l’entreprise. On peut Ă  ce titre mettre en place un lieu d’enregistrement des idĂ©es d’amĂ©lioration afin de pouvoir les mettre en Ɠuvre par la suite ou veiller Ă  maintenir un Ă©tat d’esprit qui allie vitesse d’exĂ©cution, de dĂ©cision et transversalitĂ©.

L’organisation de la reprise est engagĂ©e et s’accĂ©lĂšre. La plupart des entreprises ont lancĂ© diffĂ©rents thĂšmes d’action liĂ©es Ă  la reprise :

  • Comment reprendre le mieux possible les activitĂ©s
  • Qu’est-ce que la crise implique sur notre organisation du travail et nos fonctionnements
  • Comment innover / adapter nos offres et rĂ©pondre au mieux besoins de nos clients
  • Qu’est-ce que cela change pour les clients
  • Quels besoins particuliers liĂ©s Ă  la crise ? Comment le prendre en compte ?

La reprise du travail sur site industriel des activitĂ©s opĂ©rationnelles est dĂ©jĂ  bien engagĂ©e voire quasi normale. La reprise du travail sur site tertiaire s’organise, en voici les grandes tendances : le tĂ©lĂ©travail sera privilĂ©giĂ© par la plupart des entreprises, certaines anticipent son utilisation renforcĂ©e jusqu’à mi 2021Pour les tĂ©lĂ©travailleurs, le retour au bureau se fait principalement sur la base du volontariat, assorti dediffĂ©rents critĂšres :

  • CapacitĂ© d’accueil des sites dans des limites allant de 15% Ă  50% des effectifs
  • Minimisation de l’utilisation des transports en commun / CapacitĂ© Ă  venir en vĂ©hicule personnel
  • Prise en compte de la situation de vie personnelle
  • DonnĂ©es de santé 

Ce qui ressort aussi, ce sont les éléments de fierté que les dirigeants expriment 

FiertĂ© des retours positifs de la part d’employĂ©s par rapport aux dĂ©cisions prises, et des messages de remerciements envoyĂ©s par des collaborateurs. FiertĂ© de ressentir de la part des collaborateurs un sentiment d’appartenance Ă  l’entreprise renforcĂ©. FiertĂ© aussi dans le fonctionnement de l’équipe (mise en configuration de crise rapidement, d’avoir rĂ©ussi Ă  prendre les dĂ©cisions au bon moment et rapidement, d’ĂȘtre bien prĂ©parĂ© et s’ĂȘtre senti assez Ă  l’aise, d’avoir fonctionnĂ© en Ă©quipe et en intelligence collective dans une logique altruiste).

FiertĂ© sur l’aspect social en constatant la bonne qualitĂ© du lien social, de voir s’installer un bon niveau de dialogue social aux diffĂ©rents niveaux de l’entreprise

FiertĂ© d’avoir sĂ©curisĂ© le cash de l’entreprise, d’avoir une entreprise trĂšs peu endettĂ©e et donc extrĂȘmement solide.

FiertĂ© du travail efficace en ayant mis en Ɠuvre une informatique efficace Ă  distance, d’avoir pu mettre en place trĂšs vite le tĂ©lĂ©travail, d’avoir trouvĂ© de nouvelles solutions, d’avoir permis la reprise du travail en s’appuyant sur le personnel pour construire une maniĂšre de travailler qui permet de se sentir en sĂ©curitĂ© : rĂ©ouverture de site

FiertĂ© enfin sur les valeurs et de l’ancrage de la culture « Mission » de l’entreprise et du fort engagement des Ă©quipes.

Prochain article : Episode 3 – La crise comme accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises

Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia

EnquĂȘte dirigeants crise COVID – Ă©pisode 1/3 – Comment les dirigeants se sont engagĂ©s dans la crise

Pendant la pĂ©riode de confinement, en rĂ©alitĂ© du 6 avril au 5 mai 2020, Graines de SĂ©quoia a questionnĂ© 38 dirigeants reprĂ©sentant 36 entreprises ou business units avec en cumulĂ© 140 000 salariĂ©s et 28 milliards d’euros de chiffre d’affaires, autour de trois thĂ©matiques :

  • l’impact de la crise COVID-19 sur l’entreprise, 
  • les dĂ©cisions prises et le mode de fonctionnement mis en place par l’équipe dirigeante,
  • et enfin les enseignements de la crise et la prĂ©paration Ă  la reprise et au monde d’aprĂšs.

Ce premier Ă©pisode d’une sĂ©rie de trois est principalement orientĂ© sur les enseignements liĂ©s au management de la crise d’abord en mode « rĂ©flexe » puis dans sa gestion en continu. 

voir Ă©pisode 2 Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise 

voir Ă©pisode 3 La crise comme accĂ©lĂ©rateur de la transformation des entreprises

A mentionner, parmi ces entreprises, 20 sont prĂ©sentes Ă  l’international et 8 dans plus de 15 pays. Quasiment tous les secteurs d’activitĂ©s sont concernĂ©s par l’enquĂȘte.

I- Le premier enseignement

de cette Ă©tude est qu’au niveau macro, si la crise est vĂ©cue diffĂ©remment selon les secteurs et la gĂ©ographie, elle ressort comme plus pĂ©nalisante en France. C’est d’abord dĂ» Ă  l’asymĂ©trie des mesures europĂ©ennes reflĂ©tant bien des aires culturelles diffĂ©rentes : des mesures trĂšs strictes et pĂ©nalisantes dans les pays latins, des mesures plus responsabilisantes dans d’autres pays comme l’Allemagne oĂč la rĂšgle est plutĂŽt : « on peut tout faire sauf ce qui est dangereux ».

II – Le second enseignement 

est relatif Ă  la bonne qualitĂ© du basculement en mode de gestion de crise avec un processus rapide de dĂ©cision.

Dans les faits, la mise en place des cellules de crise et de PCA a Ă©tĂ© systĂ©matique et s’est plutĂŽt bien dĂ©roulĂ©e. D’abord parce que beaucoup de PCA Ă©taient prĂȘts. Et si comme le disait le gĂ©nĂ©ral Eisenhower, le plan n’est rien, en revanche l’exercice de planification et de prĂ©paration a Ă©tĂ© payant. Bascule par ailleurs facilitĂ©e par la qualitĂ© des outils de travail Ă  distance.

Les principales actions dĂ©cidĂ©es en mode quasi rĂ©flexe se rĂ©partissant en 6 catĂ©gories :

1) La prĂ©servation de la santĂ©/sĂ©curitĂ© des personnes (tĂ©lĂ©travail massif dĂšs que possible, prise des CP/RTT, compteEpargne Temps inversĂ©, chĂŽmage partiel, mise en place des mesures barriĂšres et adaptation du travailpour permettre la distanciationachats de stocks de masques/gel
)

2) La sĂ©curisation et le pilotage fin du cash ( recouvrement, lignes de crĂ©dit, PGE,
)

3) La rĂ©duction des coĂ»ts (pour la plupart, gel des CAPEX, des projets, rĂ©duction aumaximum des OPEX et flexibiliser les coĂ»tschĂŽmage partiel (jusqu’à plus de 80% du personnel)baisse de rĂ©munĂ©ration des dirigeants, pouvant aller jusqu’à50% et faite sur la base du volontariat).

4) Soutien du personnel et de la sociĂ©tĂ© (des gros efforts faits sur la communication interneaides pour les salariĂ©s en difficultĂ©s : compensations despertes de salaires, transports, relais psychologiquesactions de solidaritĂ©s (dons de masques, fabrication devisiĂšres, mise Ă  disposition de services
)

5) Maintien de la relation et communication vers les clients et les fournisseurs (sĂ©curisation des approvisionnementsmaintien du lien pour faire face collectivement aux difficultĂ©s).

6) Travail sur la reprise des activitĂ©s (des « Capitaines » SantĂ© qui vĂ©rifient les gestes barriĂšrescertains acteurs qui se prĂ©parent Ă  un mois d’aoĂ»t « travaillĂ© » 

A noter que les entreprises faiblement affectĂ©es par la crise n’ont pas fait appel au chĂŽmage partiel et se sont concentrĂ©es sur les actions 1), 4), 5), 6). 

III – Le troisiĂšme enseignement 

est que la plupart des Ă©quipes dirigeantes portent un regard le plus souvent positif sur leur fonctionnement et leur efficacitĂ© collective et ce malgrĂ© le travail Ă  distance

LĂ  oĂč cela a moins bien marchĂ©, les causes invoquĂ©es ont Ă©tĂ© : des difficultĂ©s Ă  travailler en Ă©quipe en mode distant pendant plus de 6 semaines, l’émergence de comportements isolationnistes.

Un constat unanimement partagĂ© la crise est un rĂ©vĂ©lateur des choses qui ne fonctionnaient pas bien et avoir rĂ©solu les tensions avant permet d’ĂȘtre efficace dans la crise.

On peut d’ailleurs isoler des comportements facilitant l’efficacitĂ© collective : la connaissance interpersonnelle prĂ©alable, un engagement positif, tout le monde a fait des efforts, « on se soutient Â», mais aussi une bonne qualitĂ© des Ă©changes (transparence, posture d’écoute et d’attention), une frĂ©quence adaptĂ©e des Ă©changes qui renforce la proximitĂ©, la discipline ( ponctualitĂ© et respect des engagements) et enfin des lieux de dĂ©tente et d’humour: groupes whatsapp


On retiendra qu’avoir dĂ©jĂ  travaillĂ© sur le fonctionnement et sur l’intelligence collective avec son Ă©quipe permet de s’adapter encore mieux au mode distant : rĂ©union avec des rĂŽles dĂ©lĂ©guĂ©s, une meilleure rĂ©gulation collective. Et que les rĂ©ticences liĂ©es au tĂ©lĂ©travail sont dĂ©sormais levĂ©es, l’efficacitĂ© des outils comme Teams, Zoom a Ă©tĂ© saluĂ©e par beaucoup.

IV – Le quatriĂšme enseignement

sans surprise, est que cela a marchĂ© lĂ  oĂč un accent fort a Ă©tĂ© mis sur l’animation managĂ©riale, la communication et l’écoute interne. Car ne nous le cachons pas, « la gestion humaine est difficile Ă  distance Â».

Cela passe d’abord par une communication directe Ă  tous les employĂ©s, avec de nombreuses initiatives : crĂ©ation d’un magazine interne spĂ©cial crise, crĂ©ation d’un intranet dĂ©diĂ© COVID / de channels Slack, dĂ©veloppement d’une app pour la communication COVID accessible Ă  tous sur mobile oĂč chacun peut donner des nouvelles, envoi rĂ©gulier d’e-mail et de sms aux collaborateurs, envoi de vidĂ©os des dirigeants, mise en place de podcasts, organisation de webinars, de Live Event internes, d’espace questions / rĂ©ponses.

Ensuite par une animation du management fortement renforcĂ©e. Celui-ci a Ă©tĂ© fortement mis sous tension grĂące Ă  des actions d’animation et de communication (TOP40, TOP100,ensemble des cadres
) par call ouvidĂ©os souvent hebdomadaires, avec par exemple ouverture d’un fil Yammer dĂ©diĂ© aux managers pour les soutenir. Il a pleinement jouĂ© son rĂŽle de relais dans l’entreprise : prise de nouvelles des collaborateurs une fois par semaine, animation des collaborateurs n’ayant pas d’ordinateur via SMS ou Whatsapp,

Et enfin par un effort fait pour maintenir le lien social, car la crise rĂ©vĂšle les fragilitĂ©s avec lamise en place de canaux d’écoutepersonnalisĂ©s pour les collaborateurs et de dispositifs de suivi des personnes isolĂ©es : une hotline interne, accĂšs Ă  coach, de l’assistance sociale, SOS Ă©coute… avec l’organisation de moments de convivialitĂ© dans les Ă©quipes : e-cafĂ©, apĂ©ro virtuel, elunch
 ,

La crĂ©ation d’espaces de dĂ©tentes improvisĂ©s, la possibilitĂ© des rencontres impromptues au sein de l’entreprise s’avĂšre tout de mĂȘme difficile et certaines pratiques sont irremplaçables.

V – Enfin, le cinquiĂšme enseignement 

est le renforcement visible de l’engagement des Ă©quipes et l’émergence de choses nouvelles, mĂȘme si des points d’attention restent Ă  surveiller.

Si l’engagement Ă©tait bon, il est encore plus fort maintenant. L’on constate partout un grand sĂ©rieux des personnels : mĂȘme Ă  distance, les gens travaillent beaucoup, l’on constate une solidaritĂ© autour des dĂ©cisions prises avec trĂšs peu de tensions sociales et des partenaires sociaux plutĂŽt constructifs.

C’est aussi ce qui fait dire que la crise rĂ©vĂšle les valeurs de l’entreprise. Les valeurs humaines s’exprimentplus que l’on ne pouvait l’imaginer, la qualitĂ© du lien social est souvent saluĂ©e (souci des autres, solidarité ), la responsabilitĂ© sociale s’exprime de façon plus spontanĂ©e : soutien local, soutien au monde mĂ©dical,
l’esprit entrepreneurial des Ă©quipes locales est apprĂ©ciĂ©. Pour les entreprises ayant des missions de services publics, celles-ci prennent du sens et donnent un Ă©lan trĂšs positif en interne.

Bonne surprise : le tĂ©lĂ©travail se rĂ©vĂšle trĂšs efficace et fait l’unanimitĂ©. Un grand pas s’est fait tout d’uncoup pour adopter de nouveaux outils de travail et de nouveauxmodes de travailLa soliditĂ© et la performance dessystĂšmes IT pour travailler Ă  distances’avĂšrent plus fortes qu’imaginĂ©esL’efficacitĂ© du travail Ă  distance estsaluĂ©e : on prend le temps de fairedes points plus structurĂ©s, d’écouter,de prendre plus de recul, de mieuxformaliser.

NĂ©anmoins des points d’attention sont Ă  soulevĂ©s notamment en fin de pĂ©riode : des tensions commencent Ă  se faire sentir, le besoin de reprendre le travail s’exprime de plus en plus.Il manque des temps d’interactions informels, il n’y a plus le contact avec tous les niveaux de l’entreprise. Le tĂ©lĂ©travail induit aussi une dĂ©socialisation de l’entreprise, avec un tĂ©lĂ©travail durable, il faudra repenseret organiser la socialisation, repenser la prĂ©sence.

Prochain article : Episode 2 – Quelles bonnes pratiques ressortent de la crise ?

voir Ă©pisode 2 / voir Ă©pisode 3

Merci aux dirigeants ayant participĂ© Ă  cette enquĂȘte et nous ayant autorisĂ© Ă  citer leur nom : 

  • Thierry Bernard – groupe CHRYSO
  • Jean-Marc Bianchi – TOKHEIM SERVICES group
  • Jean-Philippe Bitouzet – SAINT-GOBAIN Glass BĂątiment FR
  • Bernard Blanco – groupe ARVAL
  • JĂ©rĂŽme Bonduelle – groupe BONDUELLE
  • Laurent Bonnaure – groupe MANITOU
  • FrĂ©dĂ©ric Bourg – EPS – BPCE MUTUELLE – CGPCE
  • Jean-Christophe Bretxa – METRO PROPERTIES
  • Catrena Brimelow – EUROPCAR Mobility Group
  • Cary Bruce – EBSCO Information Services Europe South Africa
  • Fabrice Collet – B&B HOTELS
  • Philippe Donikian – COLLIERS France
  • Marie-Gabrielle Giovansily – AGPM
  • Pierre Guillet â€“ HESION / EDC
  • Lucette Lagoutte – Groupe R-MECA / CMA Industry
  • Bertrand Lamour – IFOCOP
  • Guillaume Latil – PAREX LANKO
  • Jean-Luc Lavenir – SIGNIFY France
  • Emmanuel Lesage – SOPROFEN
  • Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRÉVOYANCE
  • Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
  • Carmen Munoz – CITELUM
  • Laurent Musy – groupe TERREAL
  • Bruno Liger-Belair – SMATIS / UNIPRÉVOYANCE
  • Gilles Mabire – CONTINENTAL BU CVS
  • Carmen Munoz – CITELUM
  • Laurent Musy – groupe TERREAL
  • Jean-Noel Picard – SchĂŒlke Group
  • Laurent Sireix – groupe ISTA
  • Thierry TrouvĂ© – GRTgaz

Graines de SĂ©quoia est un collectif original ayant pour mission d’accompagner les dirigeants et leurs Ă©quipes dans des transformations efficaces et positives ; avec l’intention de relier efficacitĂ© des rĂ©ponses aux enjeux business et dĂ©veloppement positif des femmes et des hommes. C’est une Ă©quipe de 10 personnes avec des valeurs communes et qui portent des expertises en matiĂšre d’accompagnement et de coaching de dirigeants, d’innovation, de transformation et de management.

Merci Ă  l’équipe qui a contribuĂ© Ă  l’élaboration de cette enquĂȘte : Claire Bollenot, CĂ©line NĂ©ouze, Paul Foegle, Chrystel GalissiĂ©, Jo Leymarie

Guillaume Bousson – PrĂ©sident d’INNOCA & co-fondateur de Graines de SĂ©quoia

Les 4 piliers de l’innovation – les personnes, l’apprentissage, le jugement et la confiance

L’innovation est un sujet clĂ© pour les entreprises. Tout le monde veut ĂȘtre innovant et tout le monde voudrait un processus simple qui fonctionne par Ă©tapes – d’abord ceci, puis cela, puis le succĂšs.

Mais l’innovation n’arrive pas comme cela. C’est plus efficace de penser Ă  l’innovation comme Ă  un rĂ©sultat. L’innovation est quelque chose qui provient d’un groupe de personnes qui a envie de faire la diffĂ©rence. L’innovation rĂ©sulte ainsi d’un processus humain. Et comme tout processus qui dĂ©pend de personnes, celui de l’innovation est dynamique, complexe et dĂ©pend du contexte.

L’innovation n’est ni sĂ©quentielle, ni linĂ©aire et ne peut pas vraiment ĂȘtre modĂ©lisĂ©e
 Pour innover, il n’y a pas une meilleure façon, un meilleur outil, une meilleure formation qui permet un meilleur rĂ©sultat. Il n’y a aucun moyen de prĂ©dire oĂč cela vous emmĂšnera. Ce qui est juste sĂ»r, c’est qu’il faut s’y atteler plutĂŽt et s’y engager.

La clĂ© de l’innovation passe par un bon jugement des choses. Et la clĂ© pour avoir ce bon jugement est de pouvoir avoir un jugement erronĂ©. Il faut pouvoir se tromper avant de savoir comment faire pour bien faire. En fait, l’innovation revient Ă  dĂ©velopper la capacitĂ© d’apprentissage, et ce sont les Ă©quipes qui essaient le plus de choses et qui font preuve d’un meilleur jugement pour dĂ©cider ce qu’elles doivent essayer qui dĂ©veloppent la plus grande capacitĂ© d’apprentissage.

L’idĂ©e qui consiste Ă  essayer le plus de choses possibles pour y innover, peut paraitre absurde. Mais elle est sans doute vraie. Cela ne veut pas dire qu’il est faut tout essayer. Cela veut dire qu’il faut mieux essayer beaucoup de choses qui semblent pertinentes avec la situation, avec les conditions du marchĂ©, le paysage concurrentiel


Et il y a des maniĂšres d’engager des choses qui sont plus efficaces que d’autres. Pensez Ă  expĂ©rimenter petit, de façon ciblĂ©e avec des objectifs d’apprentissage simples et Ă  ĂȘtre soutenus par des critĂšres de dĂ©cision formalisĂ©s et Ă  un systĂšme pour pouvoir les mesurer. Les meilleures Ă©quipes expĂ©rimentent en faisant des petits pas pour apprendre cet avancer. Avec peu de ressources de perte de temps, l’Ă©quipe performante expĂ©rimente petit, mesure le rĂ©sultat obtenu et prend immĂ©diatement les dĂ©cisions d’ajustement pour continuer.

En synthĂšse, c’est l’équipe qui mĂšne les expĂ©riences les plus efficaces qui apprend le plus, et c’est l’équipe qui apprend le plus qui gagne. 

Tout se rĂ©sume ainsi Ă  bien choisir sur quoi il faut apprendre, Ă  savoir choisir les bons problĂšmes Ă  rĂ©soudre. RĂ©soudre de nouveaux problĂšmes permet d’apprendre de nouvelles choses. Et avoir la clairvoyance de choisir les « bons Â» problĂšmes, permet de dĂ©velopper les « bons Â» apprentissages.

La clairvoyance est une chose difficile Ă  dĂ©finir et encore plus, une chose difficile Ă  affuter et Ă  amĂ©liorer. Si vous Ă©tiez chargĂ© de crĂ©er une nouveau business sur un nouveau marchĂ© et que la survie de votre entreprise dĂ©pend de la rĂ©ussite de ce projet, qui choisiriez-vous pour le faire ? Sans doute quelqu’un qui a de la clairvoyance.

L’innovation est une affaire de personnes, d’apprentissage, de jugement et de confiance.

Et l’innovation est plus une question de pourquoi que de comment et plus une question de qui que de quoi.

Cet article est la traduction du trÚs bon article publié par Mike Shipulski sur innovationexcellence.com

Les 5 secrets d’une transformation rĂ©ussie

Les 5 secrets d’une transformation rĂ©ussie

Je dĂ©die cet article Ă  tous les membres de Graines de SĂ©quoia et Ă  tous ceux qui dans les entreprises agissent au service de l’humanitĂ© et de notre environnement.

Attention prĂ©alable : le mot transformation porte une image nĂ©gative et ambiguĂ«.

Autant il est saluĂ© par les actionnaires et les dirigeants car il sous-entend un chemin vers une meilleure performance opĂ©rationnelle et financiĂšre. Autant il est redoutĂ© par les collaborateurs et porte une image souvent trĂšs nĂ©gative. Il est soit synonyme de rĂ©duction de coĂ»ts, de baisse d’effectifs, soit synonyme d’efforts supplĂ©mentaires Ă  faire et il ne s’intĂ©resse que trĂšs rarement aux besoins des collaborateurs, provoquant ainsi dĂ©fiance et rĂ©actions dĂ©fensives.

C’est pourquoi : prĂ©senter et concevoir une transformation comme une action positive est devenue une vraie nĂ©cessitĂ© ! 

Voici 5 secrets pour positiver les transformations.

1. Donner du sens Ă  la transformation 

Transformer une entreprise qu’est-ce que c’est ? C’est dessiner et mettre en place une nouvelle stratĂ©gie, une nouvelle organisation, c’est faire Ă©voluer les pratiques, le fonctionnement, le modĂšle opĂ©rationnel et relationnel, c’est aussi faire bouger le modĂšle managĂ©rial, la culture, 
 

Il faut faire cela avec un but bien clair, qui ait du sens pour tous, c’est le WHY exprimĂ© par Simon Sinek. Il faut pouvoir expliquer ce que cela va apporter Ă  l’entreprise, pourquoi c’est nĂ©cessaire d’engager cela. Ce n’est pas que de la communication, cela doit rĂ©pondre Ă  des attentes de l’entreprise et de ses parties-prenantes pour aussi fĂ©dĂ©rer les Ă©nergies. Sur ce point, les leaders de l’entreprise ont un rĂŽle crucial Ă  jouer tant sur le choix de l’intention que sur leur capacitĂ© Ă  l’expliquer.

2. Renforcer l’engagement et libĂ©rer le potentiel.

Si le sens est donnĂ©, c’est autour de celui-ci que l’engagement des collaborateurs et des partie-prenantes de l’entreprise doit ĂȘtre recherchĂ©. 

Un projet de transformation doit ĂȘtre vu comme une opportunitĂ© pour renforcer l’engagement dans l’entreprise. C’est une occasion qu’il faut saisir pour vĂ©ritablement intĂ©grer, travailler ce sujet et l’utiliser comme un vrai levier pour soutenir la rĂ©ussite de la transformation visĂ©e. C’est beaucoup plus efficace que de lancer des projets d’engagement des collaborateurs « hors sol Â».

C’est aussi une opportunitĂ© pour libĂ©rer le potentiel, les capacitĂ©s non utilisĂ©es, sous-utilisĂ©es individuelles et collectives. Dans beaucoup d’entreprises, il y a un potentiel humain inexploitĂ© qui est Ă©norme, comment l’utiliser au mieux.

La clĂ© pour bien faire cela : s’affranchir de nos biais cognitifs et de nos modĂšles mentaux, faire plus confiance Ă  l’intelligence collective. En effet, nos modĂšles Ă©ducatifs empreints de rationalitĂ© montrent des limites, les mĂ©thodes et les systĂšmes de management mis en place dans les entreprises peuvent nous enfermer. Il est intĂ©ressant d’en sortir et de replacer l’homme et la relation humaine au centre, avec des approches et des actions adaptĂ©es qui s’intĂ©ressent encore plus Ă  faire progresser l’humain, Ă  aller rechercher le positif des choses.

3. Rechercher la confiance des collaborateurs

Comment pourrait-on imaginer qu’une entreprise fonctionne bien durablement si ses collaborateurs ne sont pas bien dans l’entreprise ? Pour bien fonctionner, une entreprise a besoin de personnes qui y soient bien. Et cerise sur le gĂąteau, c’est un facteur dĂ©montrĂ© de meilleure compĂ©titivitĂ© et performance pour l’entreprise.

Plus les collaborateurs se sentiront en confiance, plus leur capacitĂ© Ă  collaborer, Ă  s’engager, Ă  innover et Ă  ĂȘtre crĂ©atif sera grande. Ce point largement validĂ© par la recherche en neurosciences, qui se traduit aussi par le terme de « sĂ©curitĂ© psychologique Â» est une brique essentielle Ă  mettre en place pour que les Ă©quipes soient performantes et innovantes.

La mise en Ɠuvre de la confiance se travaille d’abord aux niveaux des instances dirigeantes puis plus largement au sein des diffĂ©rentes Ă©quipes de l’organisation. En parallĂšle de cela, il est nĂ©cessaire d’adapter les modĂšles managĂ©riaux avec un management qui responsabilise, guide, soutient, forme et fait grandir, 
 et aussi de revoir les processus d’évaluation et de reconnaissance.

4. Renforcer l’agilitĂ© et le collaboratif

Non seulement, c’est Ă  la mode, non seulement c’est nĂ©cessaire, mais en plus cela marche. Les entreprises ont eu Ă  cƓur de mettre en place des processus contraignants, des organisations hiĂ©rarchiques parfois en silos qui limitent voire interdisent les espaces de libertĂ©. Et ce sont ces espaces de libertĂ© qu’il faut retrouver.

Renforcer le collaboratif et la transversalitĂ© est un levier indispensable que beaucoup d’entreprises ont empruntĂ© pour avancer. Ce levier apparaĂźt aussi comme un des fondements des transformations positives car il s’appuie et mise en premier lieu sur ce qui permet de renforcer les relations entre les personnes, sur ce qui donne vie Ă  une organisation. 

ConcrĂštement, cela consiste pour beaucoup Ă  l’utilisation de nouvelles pratiques managĂ©riales comme la responsabilisation, la confiance, la bienveillance et aussi Ă  la promotion de dĂ©marches de travail collaboratives tel que design thinking, mĂ©thode agile, appreciative inquiry, co-dĂ©veloppement…

5. Les dirigeants doivent impulser et montrer l’exemple

C’est ici le point le plus important pour rĂ©ussir toute transformation. Travailler une transformation sans qu’elle ait eu lieu et soit vraiment portĂ©e par le haut de la structure ne fonctionne jamais. Ainsi les dirigeants doivent avant tout impulser cette transformation

Et pour avancer sur le chemin d’une transformation vĂ©cue positivement, abordĂ©e autrement, il s’agit pour l’équipe dirigeante, de faire preuve d’exemplaritĂ© et ainsi de mettre en Ɠuvre et en pratique, de s’approprier et d’adopter et aussi d’adapter les principes indiquĂ©s dans les 4 points prĂ©cĂ©dents. 

Auteur : Guillaume Bousson

Comment réussir votre transformation digitale

En France, grands groupes, ETI et PME ont tous engagé leur transformation digitale et ils ont bien raison.

La transformation digitale est un levier essentiel de la stratĂ©gie d’innovation de l’entreprise et de la rĂ©ussite de la stratĂ©gie de l’entreprise Ă  moyen terme.

Beaucoup de retours nous montrent que rĂ©ussir sa transformation digitale n’est pas simple. Ce qui est souvent oubliĂ© c’est que celle-ci nĂ©cessite la mise en place de nouveaux comportements et de nouveaux modes de pensĂ©e dans l’entreprise. Ainsi, c’est un nouveau modĂšle managĂ©rial, de nouvelles pratiques de travail qui doivent s’installer progressivement et qui viennent proposer de nouvelles valeurs en interne. Et c’est ainsi qu’une nouvelle culture voit le jour.

« La transformation digitale est une transformation avant tout humaine et cet aspect, s’il manque, doit ĂȘtre intĂ©grĂ© au plus vite ! »

Le secret de la rĂ©ussite de votre transformation digitale est de tout d’abord s’intĂ©resser Ă  la transformation culturelle de l’entreprise.

C’est pour cette raison que beaucoup de transformations Ă©chouent ou ne donnent pas les rĂ©sultats escomptĂ©s.

Mesurer le succùs d’une transformation digitale peut ainsi se faire en regardant ces deux indicateurs :

  • a-t-on simplifiĂ© la vie des clients, des salariĂ©s, des partenaires ? car c’est sur l’usage et la pratique que beaucoup de choses se joue !
  • a-t-on donnĂ© envie aux salariĂ©s de mieux et de plus participer Ă  la rĂ©ussite de l’entreprise ? c’est en s’appuyant sur l’intelligence collective, sur une gouvernance interne mieux partagĂ©e, sur une prise en compte des Ă©motions que gĂ©nĂšrent le travail que s’engage le vrai changement dans l’entreprise

Un plan de transformation digital ne se résume pas seulement à la modernisation des outils informatiques, aux développements de nouveaux canaux de vente digitaux, à des partenariats avec des start-ups ; il est beaucoup plus large.

Les grandes Ă©tapes et les sujets clĂ©s qu’il faut adresser pour cette transformation digitale nĂ©cessite un changement profond de l’entreprise et se dĂ©roule sur plusieurs annĂ©es (3 Ă  5 ans) :

  • S’appuyer pour commencer par un diagnostic digital de l’entreprise qui se fonde sur les forces de l’entreprise dans le digital, qui identifie ses besoins, ses challenges et ses capacitĂ©s
 chaque situation est diffĂ©rente.
  • Ensuite, structurer la transformation autour de plusieurs volets, typiquement les plans de transformation digitaux doivent intĂ©grer les 8 idĂ©es clĂ©s suivantes :
  1. Assurer l’engagement de l’exĂ©cutif et des Ă©quipes dirigeantes sur ces nouveaux sujets
  2. DĂ©velopper une culture favorable pour accueillir le digital dans l’entreprise (formation au digitale, recrutement de nouveaux profils, communication, innovation managĂ©riale)
  3. DĂ©velopper un focus client fort (dĂ©veloppement de produits et services pour faciliter et simplifier l’expĂ©rience client)
  4. Adapter l’organisation et les modes de fonctionnement (dĂ©veloppement du travail collaboratif, nouvelles mĂ©thodes de dĂ©veloppement, rĂ©duction des silos internes, adaption du systĂšme d’évaluation)
  5. Adapter la plateforme d’infrastructures IT de l’entreprise (modùle, architecture, services cloud, data lab, plateforme SAAS
)
  6. Mieux utiliser les donnĂ©es pour amĂ©liorer les services de l’entreprise, trouver ici des “use case” permettant d’apporter rapidement de la valeur Ă  l’entreprise ou Ă  ses clients
  7. Réfléchir à de nouveaux business model rendus possibles par le digital (en open innovation ou via intrapreunariat interne)
  8. PrĂ©parer l’avenir de l’entreprise et dĂ©crypter les grandes tendances digitales et leurs intĂ©rĂȘts pour l’entreprise (modĂšles de production industrielle du futur usine 4.0 et Supply Chain 4.0, BIM, intelligence artificielle, blockchain, rĂ©alitĂ© virtuelle et augmentĂ©e, IOT, cybersĂ©curité )

Ces chantiers nĂ©cessitent un regard bienveillant et un lĂącher prise de l’équipe exĂ©cutive, ils doivent ĂȘtre portĂ©s par des Ă©quipes qui ont envie et sont ouvertes Ă  Ă  ces nouveaux sujets. Les chantiers et actions doivent ensuite ĂȘtre priorisĂ©s en fonction de leur faisabilitĂ©, de la maturitĂ© de l’entreprise et de ses objectifs stratĂ©giques.

A great thanks for this wonderful experience in LA and SF

My trip to San Francisco and Los Angeles has been a wonderful experience and I thank all the people that have helped me, welcomed me and spent some of their time with me.

I would like to thank the French Consulate in SF, the San Francisco Bay Accueil, UFE San Francisco, some people at Total, Winnovation, the French Founders, the French Tech Hub, the French Accelerator, some people at Google, Prime in SF, the Refiners, Oberthur technologies, some people at Berkeley, the Centrale Paris alumni representative in the USA and all the people who shared their vision on how innovation is crafted in California and who explained me how french networks participate in this innovation or even more…

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